(在《管理培训生项目怎么玩？（上）》和《管理培训生项目怎么玩（中）》两篇文章里，我们帮大伟捋了捋管培生们经历的“选拔、培训、培养、定岗”四个阶段的后三个阶段，今天我们来聊聊“选拔”阶段）
我拿出一张新的白纸，铺开，开始写写画画：“大伟，咱们已经从后往前聊过了定岗、培养、培训三个阶段，现在就在把选拔这块儿说一说。”
大伟搔了搔头皮，有点疑惑，“说实话，我没太想明白怎么你能把管理培训生项目最后留不下人，和选拔能连起来。按说这块儿不会有问题啊！都是认认真真选了最好的那些大学生~”
“那你们怎么定义了最好的大学生？或者说，你们都是怎么选拔的？”
“专业课成绩优秀，这说明他们的学习能力比较不错；还必须有过优秀的学生社团经历，代表他们有过良好的综合素质和基本的管理潜质。有点特长就更好了，说明人才的多元化综合素质。”
“那我问你个尖锐的问题——这些素质高，和他们能够成为优秀的初级管理者有什么关系？”
“那这么高的素质，正是说明他们是人群中最优秀的一批人，那么成为初级管理者最好选择优秀的人啊！”
“你这是学而优则仕的路子，其实还是野蛮选拔和让他们自行成长，你能想到综合能力强，为什么就能应该成为初级管理者？”
“这……”大伟没话了。
“或者我换个问题：你们企业的做的还不错的初级管理者们，应届生入职时是否都像管培生一样出类拔萃？——这里不说的那些创业元老，而是说在企业发展过程中涌现出来的新生代初级管理者。公司的领导力培训也是你做，这一点你应该知道。”
大伟想了想，“好像还真不多。很多应届生时也就还不错，但是也就仅仅是不错了，没有多么突出的耀眼情况，起码我没有体会。”
“那他们为什么能够成为还不错的管理者？”
“比较适应我们公司，上手快，脑子也灵活，守规矩的时候也有新点子，所以业务上成长的不错，领导一般就容易注意到。”
“那他们是业务最强的么？”
“不一定，有些也只是业务不错的，但是综合表现好，处理的比较合乎我们公司风格，所以得到的机会多。”
“所以选拔时的第一根源就出来了——候选人和你们公司的企业文化得合得来，也就是所谓三观合得来。”
大伟招牌性地摸摸下巴，“有点意思！好像是这么回事。那么说我们招聘管培生时，重点不应该放在综合素质最优上，而是放在风格合乎我们企业上。”
“对！人才其实不是企业最重要的资产，放对了位置的人才才是。管培生也是一样的道理，风格不合得来，再优秀也不是最合适的选择。”
“那所以在校招时，我们不应该仅仅宣传企业有多高大上，更应该突出我们公司的特色，按照我们真正的风格来展示我们公司，这样大学生投简历时往往也会自己考虑，来应聘的也大致能判断自己喜欢这个风格，这样双方都更有针对性吧？”
“招聘上的事儿我不熟，但是我觉得这个针对性未必，毕竟大学里面学生们接触社会总是有限的，另外虽然创新创业这几年比较火，但是很多学校的就业压力依然存在，大学生们投简历时未必不会广撒网。但是你这么做肯定没问题，导向是对的，但是未必能有多明显的效果——毕竟是双方的事儿，你没法控制应聘者们。其实我的建议是校招时尽量安排你们还不错的初级管理者中是这个学校的毕业生的那些人参与宣讲和面试，这样一方面老校友亲子现身说话，无论从应聘者数量还是学校关系上都会更好处理一些，另外就是这些人选师弟师妹，容易选择和他合拍子对眼缘。既然他能够和你们公司合拍子对眼缘从而更好地发展，那么和他合拍子对眼缘的往往也比其他的应聘者更有可能在你们企业有良好表现。并且……”
大伟接过了话头，“并且他们作为初级管理者，总能在后续环节与这些管培生接触，培养和留用也就更加顺畅和有针对一些。”
我点点头，“是这么个理。话说说了三篇了，管培生这个话题的根源其实基本说透了。大伟你还记的都是什么吧？”
大伟：“必须记得啊！管培生在企业里面从初到最终，一般经历选拔、培训、培养、定岗四个阶段。
选拔阶段，重点在于其个人风格和价值观和我们公司的企业文化是否合得来。在执行上则优先拍公司现有管理人员中的校友们去对应学校参与面试。
培训阶段，重点在于让管培生们在行动中体验企业文化，在执行上用游泳式的实际场景学习方法、老员工现身说话的传递方式促进管培生自我体验、自我总结。
培养阶段，重点在于内容明确，与这些管培生未来要从事的业务工作内容相关性强，不能泛泛而培训、轮岗，执行上则是以用人岗位高一到两级的管理者作为导师，并且以管培生定期集中向高层汇报的方式确保各方面的培养工作不松懈，保证培训的效果和针对性。
定岗阶段，仅仅是结尾收成了，它是选拔、培训、培养的目标，那三步的核心执行内容，都应该和定岗的岗位相关联，所以定岗的岗位不是临时腾空出来，而是早有方向才行。”
我给大伟的杯子续上水：“所以管培生这项目就和其他的人才培养项目一样，不是那么容易做的啊”
——————管培生三部曲全文完——————
