奈飞文化手册读后感

这本书翻译的很流畅,整本书结构严谨,观点直接,几乎没有太多废话。印象最深的排序如下:

1.足够坦诚。坦诚交流,指出对同事之间的期望,对工作本身希望达到效果的期望。这点在文中描述为透明。这种透明和坦诚与桥水基金推崇的相互批评还具有本质区别。相互批评成了对人不对事,坦诚的交流更希望对事不对人。企业实际中,坦诚交流阻碍一方面很难单纯聚焦在一件事或者工作本身,另一面来自于中国文化中见人说三分的深刻印象。解决办法就是:把握频率;或者把沟通内容与绩效评估割裂开来,仅仅交流,而非用此交流内容定性某类员工或者某岗位工作。我的经验:坦诚交流是一种足够节省时间又足够让人觉得真诚的行为。

2,招聘最优秀的人并给予最好的薪资。在招聘中,常常有部门为了解决工作任务而招聘人员,因为优秀应聘者对薪资的期望较高而退而求其次选择另外一个,一段时间后还会因为新聘人员不胜任再次提出招聘需求。这种重心偏移造成了重复和浪费。节省成本因素不应该对用人部门造成巨大的影响。招聘优秀饿人,并给予优秀的薪资,让其发挥主动权,让其将优秀扩展到整个团队整体。即便在一段时间后,发其不适合公司或者岗位,放弃后也向外传递出团队只接收优秀者同行的信号。挽弓当挽强,用人当用长。

3.敬业度不是一个值得推崇的观点。是的。在一个企业评价员工应该是多方面,我越来越喜欢把员工的整体幸福感提高高绩效的前面。敬业度的衡量指数是时间:工作中付出的时间和留在公司的时间。每一个时间与绩效结果其实并无强相关。选择是自己幸福的工作状态和工作时间付出才是一个团队更舒服,更有激情的环境和文化。最近热炒的996,以及对加班人员对的鼓励掩盖了一种高效率工作和损失员工整体幸福(含家庭和个人追求)丧失为前提。

““我讨厌“敬业度”这个词的另一个原因是,当我们用它来描述工作时,它暗示着绩效不高通常是员工对自己的工作不够尽职。这类人的问题是比较容易解决的。假如所有公司只需要让那些不够敬业的人离开就能取得高业绩,那么每家公司都会变得欣欣向荣。”摘录来自

奈飞文化手册

【美】帕蒂.麦考德(Patty McCord)

此材料受版权保护。

努力不一定是有成效的,敬业可能是迫于压力,不得不做,或许更换岗位,或许调整人员,或许改变激励,总需要找到一个工作时间合理又能高绩效结果的平衡点

4.数据与本性的观察。这节其实属于老生常谈,一个事物的两面性。但是对于一个团队长或者HR部门人员来说,走出房间与人闲聊几句可能比盯紧行业调研报告以及公司人员进出更重要。沟通永远让我们处于主动地位,细微的观察以及同理心带来的共情效应使得企业文化以润物细无声的状态流淌。

5、人力资源就应该是业务部门的伙伴,参加业务会议,定期问自己“最近半年公司业务主要类型以及难点在哪里;最近新的政策有哪些影响到公司?公司在这半年内是否有优秀和核心的竞争力”。而不是单纯从应聘者经验出发,工作岗位本身谈话只能对过去的了解,要真正的知道一个应聘者擅长和胜任点可以从讲解公司业务请对方设想来讨论是否真的掌握。

6、薪酬调研数据不具有参考性。常规的调研离职员工的薪资,或者更鼓励员工经常性面试来确定公司同岗位员工的薪资状态更能时时更新薪酬数据。薪酬如果给不了最好的,只能给予更多的自主权,说服用人部门给予更多空间,才可能吸引优秀者同行。

企业文化是一个非常抽象名词,它其实就是一个团队中的交流方式,一个人里招聘人员招聘对话以及给付薪酬方式,更可能是一种对待普通员工上下班时间的规定。企业是抽象的,企业中的人是具体鲜活的,把握每一个交流与人沟通方式,才能共同前行形成一股独特的公司路径。

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