诺基亚在被微软收购时，它的最后一任 CEO 约玛·奥利拉说了这样一句话：
我们并没有做错什么，但不知为什么，我们输了。
而作为收购方微软，它的 CEO 比尔·盖茨，则反复强调：
微软距离破产，永远只有18个月。
这是何等的残酷，这就是商战。
近日来共享单车的乱象，人们似乎已经司空见惯。CEO 跑路，押金退不回，各种奇闻层出不穷。一面是处于头部的摩拜和 ofo 在急速扩张，发展迅猛，并且从不缺钱；另一面是二三梯队的其他共享单车企业纷纷出局，欠下巨额债务，引人唏嘘。整个共享单车的市场，从一开始的野蛮生长，到如今的泡沫破灭，也不过短短两年时间。
我相信每一家企业，都是尽了最大的努力，想要在残酷的商业战场上存活下去。可事实上只有极少数的企业能够基业长青。这些存活下来的企业，到底是如何在商战中脱颖而出，最终完成逆袭的？而那些处于行业食物链顶端的巨头企业，又是如何巩固阵地，让自己立于不败之地的？他们的成功仅仅是因为运气，还是这背后有什么规律可寻？
为了解释上述问题，全球最顶尖的营销战略家，定位理论的创始人艾·里斯和杰克·特劳特合著了《商战》一书。猎豹移动的创始人傅盛曾在多个场合提到《商战》这本书，并把它奉为 CEO 必读书目之一。
书中两位作者首先提出了“商战的阵地是人们心智，而商战的本质则是占领人们的认知”这一全新的理解，然后详细介绍了商战的两大原则和四种战略方法论。
接下来，我们就一起翻开《商战》这本书，看看它是如何在战略上指导人们处理复杂的商业竞争的。
在《商战》一这本书里，作者首先提出了两大商业竞争原则，它们分别是：兵力原则和防御优势原则。
兵力原则可以说是所有战争原则中最基本的一条。他的本质是弱肉强食的自然法则——大鱼吃小鱼，大公司击垮小公司。在正面战场上，没有任何一条原则能够像兵力原则一样处于根本地位。如今还能听到许多的创业者声称，自己的产品足够优秀，能够正面颠覆 BAT。这种想法就是典型的有悖于兵力原则，其成功的可能性微乎其微。
商战中的第二个战略原则是防御优势原则。在任何战争中，优势往往都属于处于防御的一方。若不是拥有绝对的兵力优势，进攻方很难从防御者那里占到便宜。这一点在我国古典著作《孙子兵法》中也有印证：
十则围之，五则攻之，倍则战之，敌则能分之，少则能守之，不若则能避之。
这句话的意思是如果兵力是对方的10倍，就把对方围起来，不战则胜；如果兵力是对方的5倍，就采取强攻；如果兵力是对方的两倍，可以和对方正面作战；如果兵力和对方相当，就要分散敌人；如果兵力比对方少的不是太多，则坚守即可；如果兵力较悬殊过大，则需要避其锋芒。
与实际战争不同的是，商业中的战争是不可避免的。由于商战的阵地是人们心智，一个公司若想要成功，就必然要面对竞争对手的营销攻势。不管人们给营销下过多少种定义，都不能改变其争夺人们心智的竞争本质。
在明白了商战的两大原则之后，《商战》一书为我们提出了4条战略方法论。这4条战略方法论，分别对应了4类处于不同阶段的企业，帮助这些企业在剧烈的竞争环境下做出的最优的决策。
作者首先提出的是适用于市场领先者的防御战原则。
防御战是只有行业领先者才需要思考的战略。由于行业的领先已经占领了顾客的心智认知，那么巩固和强化这一认知便是最佳的战略方式。
PC行业的巨头 IMB 公司，就是防御战方面的专家。它每隔不久就会推出一款新的主流计算机。数十年来，每一次它推出的新型计算机，无论在在价格还是性能方面的优势，都比市面上的其他品牌计算机高出一截。同样的，在智能手机市场处于霸主地位的 Apple 也是充分利用了防御战原则，它们通过大量的产品研发投入，每年的新品发布会都会引来全球媒体的关注。自从 iPhone 发布以来，苹果公司发布的每一款智能手机都在引领全球智能手机市场潮流。
在现实中，虽然商战无处不在，但是能够处于领先地位的公司其实寥寥无几。除了适用于这些巨头的防守策略，《商战》的作者还为处于追赶中的企业，提出了3种不同的进攻套路，它们分别是进攻战原则、侧翼战原则和游击战原则。
进攻战原则是适用于市场份额处于第二位或第三位的公司的策略。这样的公司需要有足够的力量向领先者发动持久的进攻。根据兵力原则和防御优势原则，行业第二第三的企业，想要从宽阔的正面战场上超越领先者，是一件没有胜算的事。在无法获得绝对的优势情况下，发动进攻战的企业就只能在决定性的地点创造相对优势。具体的做法是：
要在领先者的优势中寻找弱点，并向这一弱点发起进攻。
奔驰公司生产的汽车，以宽敞和舒适而被大众所熟知，许多年来一直是汽车行业的绝对领先者。这时候，处于弱势地位的宝马，若采用和奔驰相同的定位，在正面战场上几乎没有任何胜算。宝马看清了这一点，从而生产了更小，更敏捷的汽车来应对竞争。宝马通过营销，使自己生产的汽车贴上了“终极驾驶利器”的标签，成功的对抗了奔驰的“宽敞舒适”。这是一场非常成功的进攻战，而且影响深远，以至于时至今日在许多人的脑子里，都还有“开宝马，坐奔驰”植入概念。经历了这场进攻战，宝马汽车的销量在美国及全球其他的很多国家，都超过了奔驰。
商战中有一条核心思想说的是：
如果你不是行业领先者，永远不要用领先者的思维来思考问题。
“大而全”是领先者为了防御，不得不做出的妥协，也是只有领先者才需要思考的问题。作为一家处于进攻者位置上的企业，应该专注于领先者的弱点，尽可能的在狭窄的战线上发动进攻。
克莱斯勒汽车公司总裁林恩·汤森（Lynn Townsend）曾经说：
“我们没有奢侈到错过占领美国任何汽车市场的机会。”
可能正是这种态度导致了克莱斯勒公司过去的失败。想要抓住一切，最终什么也没有抓住。
在战场上，进攻和防御是再自然不过的事情了。除了正面抗衡之外，是否还有其他战略，适用于更小一点的企业呢？答案是当然有，这种策略就是侧翼战。
在第一次伊拉克战争中，美国军队和其联盟军全体驻扎在科威特和沙特阿拉伯东部。伊拉克人自然而然地认为，地面进攻将从东部开始。针对这先入为主的观念，主帅诺曼将军命令15万盟军士兵向西行进了100英里，并从南部发动了主要进攻。这一策略使得整场战争在100小时内结束，伊拉克防御溃败，美军宣布战争结束。
有人会认为侧翼战只不过是一种军事概念，在市场营销中并无用武之地，可事实并非如此。即使是在商业战场上，侧翼进攻也是一种非常有创新性的策略。
王老吉凉茶曾经是一个销售额不过亿的小型饮料品牌，多年来一直不温不火。2002年王老吉在饮料市场上发动侧翼战，借助“怕上火”的概念成功地走出广州，红遍大江南北。到了2008年，王老吉凉茶的年销售额已经超过120亿元，成功超越可口可乐，成为中国最畅销的饮料品牌。
发动一场成功的侧翼战，需要注意以下三个要点：
- 在无人区展开竞争
- 必须迅速奇袭
- 要有乘胜追击，保住胜利果实的能力
不同的公司可以从不同的切入点发动侧翼战，但是这个切入点必须是无人防守，或者防御最薄弱的战场。就好像我们不会把伞兵空投到敌人的机枪阵地上一样，作为一家企业也不应该把自己的产品，送入别人已经牢牢占据的市场中。
侧翼战是一种奇袭战术，奇袭的效果的强弱，在于它能迫使领先者花多长时间做出反应。乔布斯在世时，所有的 Apple 产品在发布之前，一切成迷。iPhone 刚发布时，所有的竞争厂商都认为这种产品不可能成功。当触屏手机成为越来越流行之后，原先处于领先地位的手机厂商如诺基亚、摩托罗拉等公司才恍然大悟。待他们开始重新布局，市场早已被苹果公司牢牢占据。
如果把商战认为是占领人们认知中的制高点，那么侧翼战就是在山间的小路迂回，这种战争通常最奏效，并且花费最小。但是在如今领先企业全品类设防的现状下，能够有效发动侧翼进攻的机会越来越少。
最后，当一家公司没有足够的资源发动侧翼战，即无法守住侧翼战胜利的果实的时候，游击战就成了最好的选择。事实上绝大多数的公司，都应该使用游击战。
著名的汽车品牌劳斯莱斯（Rolls-Royce），就是在汽车工业市场中，一个定位于高价的游击公司。它完全占领了售价超过10万美元的汽车市场，以至于没人想要去和劳斯莱斯去进行较量。因为有两点：
- 第一，现有的市场太小；
- 第二，在竞争初期，劳斯莱斯会拥有极大的优势，这时的防御优势原则会更倾向于保护劳斯莱斯的优势地位。
游击战不同于侧翼战，需要找的战场不是空旷的无人区，而是一块小到守得住的细分市场。一般来说，在每100家公司中只有1家应该打防御战，2家打进攻战，3家进行侧翼进攻，剩下的94家都应打游击战。
作者在介绍游击战策略时多次强调：
在游击战中，一旦有失败的迹象，必须随时准备撤退！
正如我们俗话中常说的：留得青山在不愁没柴烧。一家公司即使再小，只要存活下来，就有机会继续参与竞争。游击队没有那么多财力和人力，能够浪费在败局已定的战斗中，果断放弃残局，继续前进，才是明智之举。
好了，以上便是《商战》这本书的主要内容。它揭示了商战的本质是一场占领消费者认知制高点的营销竞争。向我们展示了不同阶段的企业，应该如何运用商战的战略思想，来处理复杂的商业竞争问题。
行业的领先者应该采取的是“防御战”策略，运用兵力原则和防御优势原则来巩固自己的市场份额。而其他竞争者必须采用和领先者完全不同的商战策略，根据自身的体量酌情采用进攻战、侧翼战和游击战策略。
商战是市场竞争中不可避免的战争，因为必然要面对，所以作为创业者能否掌握它的规律，就显得尤为重要。《商战》一书为创业者们梳理了一套适用于商业竞争的方法论，助我们在残酷的商业战场上看得更清，走的更远。
商战何等残酷，赢者私下谈笑，输者占据头条。
