经过密集的一周特训之后，我觉察组员中有一点抵触心理，比如“虽然你讲的东西是好的，但用户们需要的是更多关心，你那样太生硬了，我认为bulabulabula……咱还是要这样这样这样……”
可能是因为培训内容和他们之前的工作经历相差太大，陌生感带来的天然抗拒，也可能是因为他们真的只想按照之前的方法行事，不愿意改变而已，也可能是因为单纯不接受我从同事变成了负责人？
最开始觉察到这些抵触情绪，我是非常恼火的。
如果之前BD工作的安排是行之有效的，那么半年跑下来成绩应该相当不错，毕竟市场不大，目标客户的存量就那么些，年度增量客户目前可以忽略不计。如果之前的BD组工作没问题，我按部就班开拓市场就可以，何必一路向上管理，推进这么多事情。
再说我安排的培训并不是胡闹的，都是符合现状需要的BD常规培训，就算在世界500强企业中，也是这些培训内容，当然讲师不会像我这样手艺潮。可就我这水平，来培训BD组其他同事也是绰绰胜任啊。
那几天组员的日报在我看来满满都是槽点，各种自说自话。在忍不住和朋友吐槽一两次之后，开始反思：我觉得之前BD组的工作安排有问题，别人可能很享受呢；我觉得现在的培训对工作很有帮助，别人可能如听天书呢。毕竟大家知识积累领域不同，不可能希望所有人跟我对事物的看法能一致。
那么，如果我相信自己的判断，该怎么做才能切实提高小组的战斗力呢？
试图回答上述how问题之前我得问自己一个更为根本的问题，能相信现在BD组里的同事们么？
嗯……BD组的同事们……
我决定相信他们，相信他们有年轻的心，相信他们仍然在学习，相信他们愿意为用户着想。
既然相信，我该怎么做？
所有的问题都要回到根本来看，想提高小组的战斗力就得提高每个人的战斗力，想提高每个人的战斗力就得回到每个人的现状，所以我决定履行“Yes+1”，每次都看到同事们的现状，然后推动他往前多走一步。
渐渐我看到有同事在积极了解用户，我看到有同事在认真整理话术，我看到有同事在努力分析市场，每一次我都鼓励大家做得更周密一些，做得更深入一些，做得更专业一些。
今天，之前对我抵触最深的同事，开始主动在日报里配合小组的工作安排，我想，履行Yes+1做对了。
