最近连着两个月，我们团队办了两个城市的市场活动，每次活动有一个完整的半天，现场有近300左右的人数参会。团队里有办过会的老手，上级团队里也发了一些会议流程和资料模板材料供参考，但是我没有办过这样的活动，心里还是有些紧张的，
不过咱干过项目呀，把每次会议看做一个项目，按照项目管理思路来组织会议，两场会下来，效果都很不错，颇为高兴。总结一下主要流程和关键动作：
有很多对项目管理的不正确的认识是项目经理负责分配和追进度，真要只是这样的话，TA的项目十有八九要黄，那么项目经理到底要做什么？
1.把项目关键动作和关键输出进行WBS分解
WBS分解的方向有两个：一是按照项目的流程，梳理要做的重点工作（或者关键动作）；二则是按照项目的重点输出倒逼列出关键动作。
WBS分解完成之后的重要环节是把关键动作和结果分配给相应的人员。什么是相应的呢？或者说工作分配有什么原则呢？在对自己团队里每个人的特点掌握得非常清楚的前提下，我认为在工作分配时有这么几个方面：
①有风险（或者把握性不大）且重要的事项，要分配给靠谱（有能力负责任）的人，并且为TA提供可供咨询的专家和可调配的资源（TA要能调得动）；（比如第一次市场活动的会务）
②风险不大，但是重要且可能有挑战的事项，要分配给经验丰富的老兵；（比如写稿子）
③没有风险但是繁琐的工作，分配给队伍里有责任心愿意锻炼、积极成长的人（不分配给有经验徒增工作量的人员）；（比如第二次市场活动的会务）
④没有风险的其他事项灵活安排就好。（其他）
这两次的会议基本上按照这几个原则来分配，总体看效果还是不错的。
2.设立关键里程碑，过程跟踪进度确保节奏
项目在完成WBS分解后，推进项目的下一步是要定义几个关键的里程碑节点和节点上的关键输出。在项目过程中，及时把关这些里程碑节点输出成果的完成进度和质量，确保进度和质量整体可控，所谓可控，就是在关键成果物上，项目经理要有补位能力（或者自己补位，或者协调到能补位的人），这样才能让整个事件在可控的节奏上。
项目经理始终谨记对项目结果成功负责，所以项目经理要具备识别重要事项的能力，并且眼睛始终盯最重要的工作，确保落实到位。
这样的市场活动中，会前报告嘉宾、致辞嘉宾是最为重要的，他们直接决定会议的质量，所以我会特别关注这两类嘉宾的确定情况，必要时自己下手去搞定或者尽力协调领导资源搞定，直到完全落实；确定了两类嘉宾后，重要的工作变成参会嘉宾的质量和参会人数，这两个要素会影响会议的流量成本（整体会议的费用/参会人员的数量=每个参会人员的流量成本），如果我们尽量邀请咖位高，有商机的客户，那么这个流量成本的价值才更大；会后，重要的工作则是出宣稿，稿子的质量直接影响浏览量和转发率，也是这次会议的最后一波的宣传了。
这些都是我在这两次会议中重点关注的点，并且确保及时落实到位。
3.关注参与人的状态，确保每人做好自己的事，做好彼此之间的衔接，促成团队的良好协作
项目推进过程中，尽管做了工作分配、时间节点提醒，但是任何项目都有人可能不在状态，进而影响项目推进。作为项目经理，要关注人员（尤其是小组长）的状态，推动每个人把所负责的事情做到位，到位的标准是可以直接输出项目成果或者可以衔接给项目上的其他人员。优秀的团队是每个人在自己的岗位上把事情做到位，当项目上的每个人都把自己的事情做好了，整个项目才可能成功，这个团队才可能成功。
4.复盘，把经验梳理成流程和方法
最后一项是项目结束后及时复盘，把项目上流程梳理出来，把项目上个体手上的经验总结出来，输出为组织资产，可为下一次的同类项目提供支撑，整体提高组织的效率。
以上是连续这两次市场活动的项目式总结。项目管理思维是个好用的东东，会用且善用项目管理，可挑战工作生活中的大部分的难事。
