【运营管理】20171116 解读:《敏捷革命》

作者介绍

杰夫•萨瑟兰(Jeff Sutherland)《敏捷革命:提升个人创造力与企业效率的全新协作模式》,Scrum发明者与共同创造人,被誉为“Scrum之父”,《敏捷宣言》起草人之一。萨瑟兰毕业于西点军校,曾作为美国空军战斗机飞行员,完成过100次飞越北部越南的作战任务。1972年,萨瑟兰获得斯坦福大学统计学硕士学位。1980年,他获得科罗拉多大学的生物统计学博士学位。1983年,萨瑟兰进入中洲计算机服务公司,该公司为150家银行提供技术服务,他负责研发ATM网络技术。萨瑟兰还先后担任了11家软件公司的首席执行官和首席技术官,积累了丰富的项目管理经验。2006年,他成立了自己的公司Scrum,Inc.,提供Scrum管理方法的培训服务。

作品简介

《敏捷革命:提升个人创造力与企业效率的全新协作模式》随着技术更迭的加速,未来工作的复杂性和创新性都会有巨大的提升,从而对于团队的定义、时间的规划、效率的测算,以及产品价值的发掘都会有颠覆性的改变。在这个充满不确定性的时代,目前我们普遍采用的这种单向、过度强调规范性的管理方式只会让你止步不前。杰夫·萨瑟兰博士发明的敏捷管理方法与自上而下的命令式工作流程不同,这是一套具有不断进化与自我修正能力的系统,让团队像机器人一样根据外界反馈去协调独立思考的个体,实现团队成员的自我组织和自我优化。敏捷管理强调团队的高度透明性及密切的协同作业,通过精简内部成员之间的信息流,提高效率,实现高水平的业绩。Scrum敏捷管理能够帮助你的公司改变固有的工作方式、创新方式、规划方式以及思考方式,并且*大程度限度地发挥个人自由与创造力。

《敏捷革命》一书为我们介绍的就是这一管理方式。敏捷管理方法:在项目管理中,我们通常会制定好详细的计划,对每一个阶段都进行严格的评审,当前一阶段的工作完成得足够好,才进入下一步。这种流程进度缓慢,开发过程往往滞后于计划,造成预算超支。并且*终制造出的产品也可能不符合用户变化的需求,或已经跟不上技术的发展。为了规避这些缺陷,《敏捷革命:提升个人创造力与企业效率的全新协作模式》的作者萨瑟兰博士发明了Scrum方法。与自上而下的命令式工作流程不同,Scrum是一套具有不断进化与自我修正能力的系统,让团队像机器人一样根据外界反馈进行调整。这套系统强调团队的高度透明性及密切的协同作业,通过精简内部成员之间的信息流,提高效率,实现高水平的业绩。Scrum不仅是科技行业开发新软件和新产品的主要方式,还能够帮助你的公司改变固有的工作方式、创新方式、规划方式以及思考方式。

作品序言

我为什么要讲司克兰?我与肯·施瓦布(Ken Schwaber)是Scraam的创始人。20年前,我们创建Scrum的初衷是为了给科技行业提供一套更加快速、更加可靠、更加高效的软件开发方法。当时,甚至直到2005年之前,大多数软件开发项目都是采用“瀑布法”。根据这个方法,整个项目被划分为多个阶段,每个阶段都要经过严格的评审,以期为客户或软件使用者提供完美的产品,每一阶段的工作做得足够好时才允许进入下一阶段。这种开发流程进度缓慢,具有高度的不可预期性,而且往往会制造出用户不想要或不愿购买的产品。这种流程延迟几个月甚至几年交付产品也是很常见的。这种预先规划、逐步细化的开发方案会把所有细节绘制到一张甘特图(Gantt chart)里,以确保让管理层相信开发过程完全处在他们的掌控之下,但到最后,实际开发进度往往滞后于预订计划,而且实际开支会严重超出最初的预算。

为了规避这些缺陷,我在1993年发明了一套新的软件开发方法,即Scrum。较之于之前那种过度强调规范性、自上而下逐步实施的瀑布式软件开发方法,Scrum可谓一种彻底的变革。它先进灵活,具有自我修正能力。自问世以来,这种开发架构已经成为科技行业开发新软件和新产品的主要方式。然而,虽然Scrum已经在硅谷非常成功地帮助人们管理软硬件项目,并赢得了卓著声誉,但就整个商业领域而言,它仍然处于相对默默无闻的状态。正是由于这个原因,我才写了这本书,以期为科技界以外的企业展示和阐述这套管理体系。在这本书里,我提到Scrum源自日本的“丰田生产系统”(Toyota Production System)和美国空军的OODA循环理论。

我还讨论了我们如何组建小规模的团队以及如何组织开发工作,并探讨了为什么这是一种高效的工作方式。我还解释了我们如何确定待办事项的优先顺序;如何开展为期一周到一个月的“冲刺”(sprint),以便让团队的每一位成员承担起应有的责任;如何开展简短的“每曰立会”,以便跟踪已经完成的任务,并提前研判难免会出现的挑战。我还会探讨Scrum如何将“持续改进”与“最简化可行产品”(minimum viable product)这两个理念融合起来,以便立即从客户那里获得反馈,而不是等最终产品完成之后才获取反馈。在接下来的篇幅中,你将看到,我们能够运用Scrum完成多种多样的任务,包括研发出普通大众能够买得起、每加仑汽油能跑100英里的汽车,以及帮助美国联邦调查局的数据库系统迈进21世纪。

继续阅读下去,我想你会看到Scrum能够帮助你的公司改变固有的工作方式、创新方式、规划方式以及思考方式。Scrum已经帮助众多新企业改变了创新方式,加快了新产品的上市速度,并且帮助硅谷以及科技世界以令人惊叹的速度研发出了一系列新产品。我坚定地认为,Scrum能够帮助几乎所有行业的企业改变工作方式。

权威评论

Scrum项目管理方法是高科技企业应用很广的效率管理工具。萨瑟兰首次让这种方法在企业界发扬光大,他做得很成功。

——埃里克•莱斯(Eric Ries),著有《精益创业》

我在Twitter大大小小的软件开发项目中都采用了Scrum,结果也都很成功。据我所知,其用途已超越了软件领域,是管理小团队的好选择。《敏捷革命》深入浅出地阐释了Scrum的应用原理及精髓。

——亚当•梅辛格(Adam Messinger),Twitter首席技术官

萨瑟兰向大众公开了Scrum的本质。作为西点军校的学员、越南战争中的美军飞行员、合气道爱好者、学者和技术专家,萨瑟兰将他获取的所有“隐性知识”转换成了智慧之语。《敏捷革命》将Scrum从一个管理工具的层次提升到了生活方式的层次。

——竹内弘高(Hirotaka Takeuchi),哈佛商学院教授

如果看不清前方的障碍,就不可能取得进步,萨瑟兰为我们梳理和解决障碍提供了一个透镜。神奇的是,《敏捷革命》不仅让你的工作变得更为轻松,还会让你的生活变得更美好、更幸福。

——肖恩•埃科尔(Shawn Achor),著有《幸福原动力》和《快乐竞争力》

《敏捷革命》非常实用性,定会对你的企业有所裨益。如果你正在做项目,需要他人的协助,那么马上阅读本书,并接受Scrum的指导吧。

——史蒂芬•伦丁(Stephen C.Lundin),著有《鱼市哲学》

对于任何一位身居领导岗位的人而言,无论领导的是军队,还是企业,都应该读一读《敏捷革命》。当今世界挑战重重,不会奢侈地允许人们慵懒低效。成功需要我们拿出雷厉风行的速度、很高的效率以及对目标坚定不移的决心。换言之,成功需要我们掌握Scrum。

——巴利﹒麦卡弗雷(Barry McCaffrey)将军

《敏捷革命》巧妙地指出了阻碍我们以最短时间完成工作的重重障碍。作者向我们展示了化繁为简的原则,如何洞察出障碍在哪里,如何确定系统化的解决方案,如何规避长时间的研究而尽快付诸行动,如何在工作中进行富有意义的互动。对于那些终日忙碌的职场人士而言,《敏捷革命》不仅能教你有效的做事方式,还能指导你过有意义的生活。

——约翰•梅达(John Maeda),KPCB风投公司设计事务合作伙伴

《敏捷革命》这本非同一般的著作展现了让工作与生活变得更加简单的新方法。Scrum让你的精力更加集中,让你超乎想象的用较少的时间做更多的事。

——博恩▪崔西(BrianTracy),著有《吃掉那只青蛙》和《时间力》

《敏捷革命》引人入胜……萨瑟兰论述了项目延期、费用超支等老大难的问题,并切实展示了如何解决这些问题。他那些精彩的案例将会改变你的想法和行为方式。

——多罗西•李欧纳(Dorothy Leonard)和华特•史瓦普(Walter Swap),著有《深度智慧》

萨瑟兰是打造高效团队的大师。Scrum的魔力真的很神奇,如果你不能花费1/3的时间取得3倍的功效,那么你运用Scrum的方式就不正确!

——斯科特•麦克斯韦尔(Scott Maxwell),OpenView创始人、高级执行董事

萨瑟兰创造了一种高效的工作流程,能很大地提高工作效率,降低员工的挫败感,规避常见的错误。《敏捷革命》透彻地阐释了为什么Scrum适用于众多行业。

——杰弗里•普费弗(Jeffrey Pfeffer),斯坦福大学商学院教授,著有《工作最怕光说不练》

《敏捷革命》具有开创性,颠覆了人们对于自己工作效率的想象。在《敏捷革命》中,萨瑟兰向人们展示了一个简单而优雅的工作流程——Scrum。萨瑟兰向我们展示了如何充分授权,尽职尽责的小团队如何通过内省、迭代和调整等方式以更快的速度和更高的质量完成工作的。

——迈克尔•曼吉(Michael Mangi),Social@Ogilvy公司交互技术高级副总裁

作为一家初创公司的联合创始人,我发现自己立即就被《敏捷革命》这本令人大开眼界的秘籍吸引住了。萨瑟兰告诉我们如何在关键的岗位上保持纪律,并愉快勤奋地工作。《敏捷革命》将会改变你的做事方式,达到事半功倍的效果,并让你享受工作的过程。

——阿诺德•斯特朗(Arnold Strong),BrightNeighbor.com公司首席执行官,美国陆军预备役上校

Scrum简单得令人难以置信,但它的确是我见过的能提高团队效率的好方法。《敏捷革命》这本书我读到一半的时候,就开始将其应用到我的工作和生活中了。

——里奥•巴伯塔(Leo Babauta),“禅境习惯”博客创始人

核心内容

《敏捷革命》这本书的副标题是:提升个人创造力与企业效率的全新协作模式。《敏捷革命:提升个人创造力与企业效率的全新协作模式》这本书的中文版总共265页大18万字左右。小编会用大约7000字转述书中精髓,再用2000字解读总结给各位亲!下面小编将为亲转述这本《敏捷革命:提升个人创造力与企业效率的全新协作模式》。通过本书我们可以快速了解迭代高效创新的管理方法,这个方法的名字叫做“敏捷管理方法”。“敏捷管理方法”设计之初只是一套软件的开发方法,后来很多公司的高层发现,把这个方法运用到管理中也很高效,因为这个方法不仅可以加速交付产品,快速让成果可视化,还能增进员工之间的合作。“产品教父”张晓龙就曾经用这个方法在刚到腾讯的时候一战成名。他在2006年的时候要接受QQ邮箱,当时这个产品已经濒临死亡了,对谁来说都是一个烫手山芋很难处理。张小龙分析了项目困境的基本原因,利用本书中的“敏捷管理方法”,迅速成立了一个敏捷管理小队,对产品失败原因快速排查解决修复,终于让QQ邮箱触底反弹起死回生。从此以后,他一直在管理中应用“敏捷管理方法”快速迭代,做出了微信日活量8亿的好想法。

除了张小龙使用该方法外,还有好多公司都推崇“敏捷管理方法”。美国联邦调查局曾用它开发虚拟档案系统,通用电气利用它加速实现数字行业公司的转型,这套神奇的管理方法被评为管理学中的诺贝尔奖,他在全球500强企业和硅谷新创公司里面掀起了一场敏捷革命!什么是敏捷管理方法?英文名字原本是橄榄球运动员的一个专业术语,翻译过来叫做争球,意思是整个团队通力合作,在场地内传球,这个传球的过程需要所有成员认真配合,这个过程体现了对一个高校合作团队的所有要求。在2011年初,这本书的作者和另外16位软件开发领域内的领军人物,在美国犹他州召开的一场秘密会议上拟定了敏捷软件开发宣言,正是把“敏捷管理方法”进行了命名。接下来我们将从两部分来了解这种高效的管理方法。这两部分的分别是:第一、什么样的合作方式能够提高团队效能?第二、如何提高团队成员高效的做事方法?

第一部分:提高团队效能的合作方式

要想让团队达到最高效能就一定要让团队保持小而精的状态,一个团队最好的组合是3到7个人组成,有一软件开发领域的传奇人物一一劳伦斯·普特南,用一生的时间来研究工作时间和效率的问题,他从数百家公司里面选了491个难度相等的中型项目作为调研数据。结果就显示,3到7个人的团队需要的时间只有9到20个人的团队所需要时间的25%是什么原因?为什么雇佣了更多的人反而降低了工作效率?这个和我们的超级硬件一一大脑有关系。我们的大脑一次性记住的内容是存在上限的,思维中负责集中精力的那部分,一次只能记住大概四样东西,而当团队人数增加的时候,彼此合作的沟通渠道就会增加,5个人的沟通渠道就10条,10个人的沟通渠道就达到45条,这已经超过了大脑的承受能力。我们往往会把大部分的注意力都放在沟通和等待上而让整个项目进度缓慢。当你觉得团队任务没有办法完成,需要增加人员的时候,并不能起到1+1>2的效果。因为培养一个新成员且跟上其他成员的速度需要耗费一段时间,对项目的进度并没有帮助,所以一个团队最好的组合就是3到7个人。

确定好团队再谈团队的工作模式,这里有一个特别好的提高效率的办法叫做冲刺,在描述方法之前,我们看看以前的公司是如何操作的,为何用冲刺就能提高效率?书中举例美国航空航天局,该机构专门研究太空飞船,制造登月火箭这些高大上产品的,背后有政府支持,有名校优秀的人才,还有足够的研发资金,该机构是怎么开展工作的?他们采取一种阶段闸门式的工作流程,先是一群负责制定战略的人研究怎么设计这个飞船,一个月以后终于制定了初步想法,这个想法被申报到上级组织签字,审核了半个月以后,所有重要人员一起讨论下一步要做什么,讨论好之后再进入第二个闸门,之后对该项目进行调查、规划、审议、资金核算,开发很多很多个程序,每个程序都有一个闸门在那等着你审核签字,整个过程漫长而无止境,消耗了大部分人力物力。也许有人会觉得书中案例比较极端说服力不足,其实这个方法现在仍然有很多公司在用,因为这种方法可以给管理层吃一个定心丸。他们认为,只有这种预先规划、逐步细化的开发方案,才能够让整个开发过程都在他的掌握之中,这个才是开发一个产品最安全最合理的方法。

“敏捷管理方法”完全突破了这种局限,按方法要求需要团队把固定的一段时间当作冲刺期,在冲刺结束以后交付任务,这个任务不需要是一个完整的产品,可能只是产品中的某一个功能或者是新研究出小技术,但是一定要在冲刺期结束时有产品交付和公开交付。你用一个冲刺期设计出来的东西可以公开展示给大家,如果超过一半的人觉得这个产品不适用、不够酷,主管可能会“枪毙”这个项目。即使项目被“枪毙”也没有关系,还可以立刻开始一个新的冲刺期,设计下一个你喜欢的产品。“冲刺”只是另外一个周期性的视角去看待时间,却带来了意想不到的结果,它会让你知道项目的截止日期会让你有紧迫感、新鲜感,他一次只解决一个问题,会让你目标明确方向唯一,减少很多不必要的抵抗,并且它会让一件事情变得有始有终,做到件件有着落,事事有回音。它会让你的产品用最快的速度出现在大众面前,马上获得即时反馈,用最快的时间让你知道你生产的是不是大家需要的,立刻实现价值或者获得及时修正,反正不管哪个优点都会加快产品的交付速度和增加产品成功几率,这个工作方法最大的优点就是可以为公司为客户节省时间。

以前的商业大家是争取固定的产品,固定的市场份额,因为过去客户的消费习惯的是比较固定的。消费者买电视以前用的是长虹,现在还是买长虹,买冰箱以前是海尔,结婚以后买家电还要买海尔。这是因为过去的产品选择少信息不对称,大家只能通过广告或者熟人来介绍选择产品,但现在不一样,市场上根本就不缺产品缺的是时间,帮客户节省选择的时间,节省收获的时间,节省定制新产品的时间,这些都是新兴公司最强大的竞争力,争取时间才是商业进步的本质。

维基速度团队是一个以快闻名的、生产汽车的团队,他们就把握住了这个商业根本,他们生产的汽车没有奔驰宝马有名,但是他们有一个非常突出的特点就是快!你如果有喜欢的车型,想自己定制一台专属汽车。你到官网预约三个月,你就可以收到有你自己特色的定制汽车,要知道像宝马那样的大公司定制汽车都得半年才能收到,而且他还是销售顾问的官方说法,实际上你收到车的时间一定会比销售承诺的再久一点。也就是说维基速度团队至少给客户节省一半的时间。除了快以外,他们生产的汽车性能和安全性也没的说,他们生产的汽车时速能够达到140英里,碰撞试验达到五星级,售价也非常优惠,他在这么短的时间交付出去了优异的汽车,他们是怎么做到的呢?答案是“冲刺”。他们把一周时间定为冲刺周期,每周四在一块开会,确定本周要解决的问题,这个任务一旦被确定就被锁定了,任何人不能更改或者增减任务。大家必须在一周之内集中精力解决这个问题,每周彻底解决一个问题,就是因为冲刺管理三个月的时间交付一辆优质的车对他来说轻而易举。

除了“冲刺”外,团队高效合作的另外一个秘诀就是每日立会,这个立会有几个小规则是每天会议召开的时间都是固定的,保持团队的工作节奏,开会的时间不能超过15分钟,把会议变成解决问题的工具而不是消耗员工时间的杀手。每日立会要求全部成员必须参加缺一不可,保证每个人都知道项目的进度,所有人在开会的时候都要站着或者保持自己最有激情的姿势,积极交流调动团队的积极性,每日例会每天最终落实到三个问题上:你昨天为团队冲刺做了哪些?你今天要为团队冲刺做什么?执行起来有什么障碍?如果有障碍就全团队一块解决,保证项目持续往下走,如果没有障碍就全力完成今天的任务,让每一天都有目标有交代,最后用一块大白板并在板上写清整个团队的在办和完成的事项,让团队信息透明化,每个成员都知道自己和其他成员的任务,信息共享减少沟通负担为团队带来的阻碍。我们是否觉得大家要在一个冲刺状态下快速完成一个周期交付一个产品一定得拼命加班?结果恰恰相反,这个管理方法成功的一个主要因素,就是让员工的每周工作时间不能超过四十个小时。

这个时间是如何确定的?这个得从麦肯锡公司做起,以前大部分的美国公司都是采用7天工作制,麦肯锡公司也是一样的,但是他们的高层就发现大量优秀人才因为没有办法忍受压力选择了离职,这就给公司造成很大的损失,公司高层为此大伤脑筋,后来请来了业界很有名的咨询顾问马克斯维尔来解决这个问题。他深入研究了工作效率和工作时间的问题,才发现工作时间5天的员工完成的工作量要比工作7天的多很多。根据不同员工的工作时间和效率画出一个曲线图,横轴代表每周工时,纵轴代表工作效率,中周的最高点对应的就是40个小时。也就是说员工每周工作40个小时可以达到效率最大化,其他公司看见麦肯锡的改变,也开始尝试施行员工5天工作制。制度执行后证明大部分公司的工作效率都比以前高了,后来做五休二就变成了应用广泛的工作时间制度。针对工作时间作者还提出一个观点认为,加班加点的工作不是一个敬业的标志,而是失败的标志。减少员工工作时间可以让他们过上平衡的生活。生活平衡员工的压力就小,工作的时候心情好自然效率高,产出更高。工作时间长的人会增加压力和焦虑,做事情就会比较容易犯错,人因为犯错而浪费的时间远大于他加班付出的时间,一个员工分散注意力会影响其他员工也跟着分心,大家做出错误决策的几率就会增多。我们做决策的能力也是有限的,我们的精力消耗得越多,休息的时间越短,作出的决策就会越糟糕,这种现象被称作自我损耗。长期的加班会让你的自控能力、约束能力、思考能力和预见能力全都减弱,做得越多错的越多,“敏捷管理方法”就是要求管理者放弃那种只衡量工作时间的思维,工作时间之代表一种成本,我们应该更关注结果,关注产出,更关注完成任务的速度和质量。

第二部分:团队成员高效的做事方法

团队成员想高效完成任务,一次只能做一件事情,很多人都认为他自己可以多任务切换,公司也很喜欢可以同时应付多个项目的高级管理人,大家都把一心多用当成有能力的表现,但人真的能做到一心多用?一心多用真的能提高效率吗?请了解下面的实验。有一位叫哈罗德的科学家专门研究多任务切换,这个实验的名字叫做“双重任务冲突”。先找来两组人,第一组人只做一件事,而他们只要一看到灯光亮起按电钮就可以了。第二组人需看到不同颜色的灯光按下不同的按钮,红灯亮按一号按钮,黄灯亮时按二号按钮。测试发现每当第二组增加一个颜色的灯光,他们按按钮的时间就会增加一倍,这就表明人类大脑信息处理的能力是存在瓶颈的。人每次只能思考一件事情,当你在不同任务间切换的时候,你一定会花费些脑力去接受上一个任务,然后再从记忆里把你要执行的新任务拉出来切换,那每次转换任务这个过程都要花费一定时间,那些说自己多任务切换能力强的人,只是切换花费的时间短而已,但是一样是要浪费一些切换时间的。但我们的团队就必须要同时解决五个项目,我们必须依靠这一点来保证公司的竞争力。多任务同时进行对一个团队能造成多大的浪费?

《高质量软件项目管理》这本书是计算机软件开发领域的经典之作,此书对任务转换造成的损失做了一个表格分析:当你做一个项目的时候,这个项目获得的时间比例是百分之百,时间损失是零。当你同时开展两个项目的时候,每个项目获得的时间比例是40%,时间损失是20%。当五个项目同时开展的时候,每个项目获得的时间比例仅仅只有5%,任务转换造成的时间损失是75%,人大脑的局限性决定同时执行多任务会给大脑增加很多的痛苦,同时开展五个项目会有整整75%的时间是被浪费掉的,而且同时执行多任务除了浪费时间之外,还有缺乏自制力的表现。美国心理学家大卫三本松说,人之所以同时执行多任务并非因为他们擅长这么做,他们执行多任务是因为比较容易分心,难以克制自己去做另外一件事情的冲动。如果我们专心致志的写稿子,忽然想起有一个重要的电话没打,你打完电话回来认真写稿子的时候又想起来有一个重要的文件今天要交,你总会忽然冒出一些很壮的想法是因为没集中全部注意力在写稿子这个事情上,本质原因是喜欢多任务切换的人自制力相对较弱,没有办法长时间集中注意力。

执行多任务还有一个致命的伤害,就是会让人的智商在短时间内下降。伦敦大学2005年专门为此作了一项研究,研究小组找来四位男性和四位女性,在不同的环境里对他们进行智商测试,测试的时候还会测量它们的皮肤倒链水平、心率和血压指标达到测试数据完整可靠。首次是在安静的环境里测试的。二次是在容易分心的环境里测试。测试结果显示,在分心的环境里面,大家的平均智商下降了十个百分点,而且更加有趣的是男性智商比女性下降的更快。因为大部分的男性专注力比女性要高,所以当它们被放在一个分心的环境里面,产生的影响会更加明显,多任务切换浪费大量时间,分心带来智商下降及高效工作的死敌,一次只做一件事情才是高效工作的正确打开方式。除了一次只做一件事情之外,还有一个提高效率的关键点:一次就把事情做对!日本丰田是全球汽车行业的龙头老大,一直在汽车行业名列前茅的一个重要原因就是一次就把事情做好。在欧洲生产奔驰、奥迪、宝马这样的名车时,平均百辆就会有78.7辆瑕疵品。日本丰田每百辆却只有34辆瑕疵品,比例还不到宝马的一半是什么原因?他们各自的做事方式有什么不同?在丰田车间生产现场出现问题的时候,每一个员工都有权利立刻停止整个生产线,集中解决生产线上出现的问题。

在发现问题的当时就直接解决,一旦纠正后所有人都记住这次毛病的原因,保证这个错误不会发生在其他车辆上。这些人不是为了完成一辆车而工作,而是为了生产一辆没有瑕疵的车工作,目的是一次性生产出可以直接行驶的高品质汽车。在欧洲豪华制造商的工作方式完全不一样,他们总是先保证所有的零件都可以正确的组装在一块,发动机可以用,车子可以成型,组装好了以后再让几十个高级专家一起纠正所有问题。如果是车数量较少这种做法是没有问题的,关键是厂里每年要生产上百万辆,这会大大增加纠正成本。欧洲工厂为了解决问题付出的成本要远高于日本工厂一次就做出无瑕疵的汽车。为什么同样是纠正错误,当时纠正和事后纠正成本效率相差为什么多很多?这同人类大脑有关系,我们大脑是有局限性的,一次只能做一件事。当你在做一件事的时候,大脑会专注在这个事情上,这个时候你的大脑就会存在一个和这个项目相关的特别复杂的结构,你清楚的知道这个项目的每一个细节,如果你当时遇到问题马上解决,你会很容易想到解决方法,如果要过几个星期再去修改,情况是完全不一样的,几个星期以后你的大脑在面对这个项目的时候和面对新项目一样,你需要再重新建立架构,重新回忆当时的细节,重新思考你需要考虑哪些因素去解决这个问题。美国加利福尼亚有个公司曾专门研究过两种解决方法的时间差异,结果表明,事后修复需要付出的时间和成本是立即修复的24倍不止。好,这本书的精髓解读到这里就基本描述完毕,如果你对这本书内容感兴趣,不妨读读全书。我们身处智能时代,它是社会发展的大趋势,可能会造福人类,也可能会给人类造成各种各样的困难。不管怎样我们只能接受而无法拒绝,因为我们都一样生活在趋势的大潮中.......下面接入本书总结阶段......

解读总结

《敏捷革命》介绍了一套自我进化的管理方法,不过很多具体环境,美国和国内还是很大差别,但是先进的理念和方法永远是值得学习的。本书的出版受到很多学科领域的大咖赞赏,我们判断一本书质量的优劣就要先看社会影响和价值。那么,衡量《敏捷革命》的内容价值大小高低就要先了解本书作者的影响力,结论应该在粉丝数量、身份级别、活跃程度(点击关注率)等综合数据形成最后的大数据中得到。一本书封面的推荐,往往是最能影响读者对于是否阅读购买一本书决定的重要因素,如果推荐人是明星大神级就更重要。一本书的出版人、作序人是谁也重要仅次于封面的推荐。媒体+权威的评论更是不可或缺,因为它们的精彩评语是最毒的鸡汤,往往能直达读者和粉丝的内心世界,因为我们心底里有种要像他们一样的方式工作、生活和学习的愿望,相似性的模仿当然会形随意出自然而然,关注权威和偶像风采成为各种相似,哪怕是惊鸿一瞥也要留存镜像,即使诸神视我为尘埃,怎奈我选择他们磨炼我。

国内领衔关注本书的大神级人物乃是“微信之父”张晓龙,国外领军关注本书的大咖名字个个闪光,有《精益创业》作者埃里克•莱斯、《时间力》作者博恩▪崔西、Twitter首席技术官亚当•梅辛格、哈佛商学院学术泰斗级教授竹内弘高、斯坦福商学院教授杰弗里•普费弗《幸福原动力》肖恩•埃科尔、OpenView创始人斯科特•麦克斯韦尔等等还有很多,这里就本全文排名排行了,足可见本书的知识点超级丰富。小编曾经多少了解过一些关于敏捷管理类型的读物,皆因其作者过于强调技术化、术语化做研究分析的行文表达方式晦涩难懂而最后选择了放弃学习。《敏捷革命》这本书的作者则把Scrm的很多道理和规则讲的很透、很明白,当然本书出版的翻译人员也功不可没,让本书精华跨洋越洲来到中国。这本书里关于Sprint,很多书都是这么描述:“实施Scrum过程的项目往往采用30天为周期的迭代,称为Sprint”,而在《敏捷革命》书中的描述是:“我说我每个月会交给他一部分可以操作的软件,不是只在后台行的通的东西,也不是整体软件中一个组成部分,而是客户实际能用的、功能完整的软件”,“之所以称为冲刺是因为这个说法能让人产生一种紧张的感觉,我们打算在一段时间内集中全部精力做出点成果,然后停下来回头审视下成果如何”。

《敏捷革命》作者杰夫•萨瑟兰能将Scrum枯燥的软件讲得浅显易懂的主要原因是他把故事也融入了管理学当中,他的经历,他的感悟,外加学术性的图表、数据等等一个都没少, 虽然感觉有些跟潮服装的混搭,但起到了一本学术入门级典藏精品的作用。启蒙开化加深读者印象和理解的特点的写作,确实是吸引他人阅读的魔力所在,无限制、无等级、无差别面对受众的写作方法着实令人感叹,真心很腻害。他从军队到学校,从政府到非营利组织,从美国到亚洲,从硅谷到深圳,你总能觅到Scrum的身影,你总能看到他的腻害。他从西点名校空军战鹰到斯坦福大学统计学硕士,再从研发atm至创建scrum,着重介绍他开发了一套简单的系统,让团队持续不断地利用外部反馈信息去协调独立思考的个体,实现团队成员的自我组织和自我优化,采用这种新思维可以将工作效率提高12倍。Scrum的诞生被盛赞为应获“管理学的诺贝尔奖”,已在全球500强企业及硅谷新创公司中掀起一场敏捷革命。

在这个充满不确定性的时代,单向的、过度强调规范性的管理方式只会让你止步不前。“Scrum之父”帮助你停止折腾,事半功倍。Twitter首席技术官直言:“我在Twitter大大小小的开发项目中都采用了Scrum作品精选,如果你要了解Scrum的前生今世以及其威力神效,看此书足以明白和掌握Scrum的精髓要义所在。本书还有很多提升敏捷性的小技巧,比如利用斐波那契数列、提升团队透明度等。不论你是一名团队(公司)的管理者,或者仅仅是为了提升自己的工作效率,这些内容方法都是最棒的。毕竟这个社会的节奏越来越快,我们要学会如何快速取得胜利。本书还刻意展示了其化繁为简的原则,如何洞察出障碍在哪里?如何确定系统化的解决方案?如何规避长时间的研究而尽快付诸行动?如何在工作中进行富有意义的互动?对于终日忙碌的工作狂而言,不仅能学习有效的做事方式,还能通过他的指导过上有意义的生活呐!

我们的世界科技含量越高越复杂,跟随着各企业的项目复杂性也逐渐增强,团队也随之成为了缔造伟业的最主要力量。在团队内部可以持续不断的利用来自周围环境的反馈信息去协调独立思考的个体,成为了迅速提高业绩水平的关键。在创新成为日常的分分秒秒,万物的迭代速度似乎都在以倍数增长。敏捷,成为了“适者生存”的重要利器。不过,千万别让“理论”二字影响了你的阅读兴趣,因为我们完全可以将其视为一本成功管理的指南,且还相当的实用和有趣。尽管我们现实生活很难做到进如人意,但是本书依然坚毅的向我们传达信息:我们可以拒绝接受现状,我们可以尽可能改变现在的制度,我们可以掌控一切。Scrum,一个创造了新世界的工具,正在急速窜升着它非凡的影响力,它的非凡在于它正在或远或近的改变着我们看得见和看不见的整个世界 !好,这本书的其它精彩文字图片,均在文后的下方,欢迎您来互动阐述您的想法,我把这本书非常实用的细节精华基本为您转述出来见上文,附加了小编个人对运营管理方面问题的初步理解,您可以点击文本复制粘贴为已所有,为什么我这样慷慨?因为无论你是否署名我的作品它都是我的思想和精神,这是无法改变的,历史已经证明了这一点,有时间后缀您的想法和问题。书后我们有找时间一起切磋学习,共同进步。解读总结到这里全部结束了,就到这里吧,我们下本书再会!

作品精选

第一章 世界的运作方式已经打破对杰夫·约翰逊(Jeff Johnson)来说,2010年3月3日绝不是个好日子。那天,联邦调查局取消了其最大的、最雄心勃勃的计算机系统现代化改造项目。联邦调查局本来期待着通过这个项目防止“9·11”事件的重演,但它却变成了软件开发史上最大的灾难。联邦调查局花费了将近10年的时间去更新它的计算机系统,但这个项目似乎将以失败而告终,而这要归咎于约翰逊。约翰逊在7个月前来到了联邦调查局。吸引他的人是联邦调查局新任首席信息官查德·弗格汉姆(Chad Fulgham)。约翰逊与弗格汉姆曾经一起供职于雷曼兄弟。约翰逊在雷曼兄弟工作期间担任信息技术工程部门的总监助理,在华联邦调查局大部分报告的存档却还要依靠纸张。联邦调查局一直以来使用的系统是“自动化案件支援系统”(Automated Case Support System),但这个系统赖以运作的基础是在20世纪80年代还算先进的大型计算机。而当前这个系统过于笨重烦琐,运行缓慢,因此,在这个恐怖袭击频发、犯罪分子行动迅速的时代,很多特工都不愿意使用它。

当联邦调查局的特工想要做某件事情的时候,其实是做任何事情的时候,比如,为了追捕恐怖分子而向线人购买消息,或者把一份关于银行劫案的报告归档,那么他要经历的工作流程与30年前相比没有多大区别。约翰逊是这样描述的:“你要先在文字处理器中把内容敲出来,然后打印3份。第一系。”在“9·11”事件爆发之前,联邦调查局之所以没有对美国面临的恐怖主义威胁做过完整的评估,原因固然有很多,比如工作人员过于注重个人的晋升、彼此之间缺乏信息分享等,但调查委员会的报告却特别指出,先进信息技术的缺乏可能是联邦调查局出现严重失职的一个关键原因。报告得出的结论认为:“联邦调查局的情报系统存在令人悲哀的缺陷。”同时还指出:“联邦调查局根本不知道自己缺少什么,它缺少的是一个能够有效捕捉或分享信息的机制。”每当有参议员向联邦调查局提出一些令人感觉不舒服的问题,联邦调查局基本上都回应说:“别着急,我们已经上马了一个现代化项目。”该项目要开发一套“虚拟案件档案系统”(Virtual Ca

一种新思维我在这里要讲的新思维叫作Scrum,是我在20多年前发明出来的。现在,事实表明,它是**经过实践检验的、能够挽救上述项目的办法。开发项目的方式有两种:一种是瀑布法,一种是Scrum法。前者耗费数亿美元,却常常无法交付成果;后者则能够用较少的人和较少的成本在较短的时间内交出更多更好的成果。我知道,这听起来似乎有点不真实,但实践表明这种方法的确行得通。20年前,我曾经陷入一种绝望的境地。我迫切需要一种新的工作思维。通过不计其数的研究与实验,并回顾过去的数据,我意识到我们都需要一套新思维来组织人力资源的活动。这种新思维并不像火箭科学那样高深莫测,难以理解,而是我们之前曾经讨论过的。有些研究试图找出“二战”时期一些较为优越的工作009方式,但不知道由于什么原因,人们从来没有真正地把碎片化的发现成果整合到一起加以分析。

过去20年间,我一直努力地做这件事,现在这种方法已经开发出来,我*先将其应用于软件开发领域。谷歌、亚马逊以及Salesforce.com等大型公司以及其他许多你从未听说过的小型初创公司都采用这套架构来革新自己的工作方式。

这种架构之所以奏效,原因很简单,因为我看到的是人们实际上怎么工作的,而不是他们嘴上宣称自己是如何工作的。我审视了数十年来的有关研究以及全球企业的*佳做法,也深入了解这些企业内部的*佳团队如何运作。是什么让出色的企业在激烈的市场竞争中脱颖而出?这些出色企业的与众不同之处有哪些?为什么有的企业做得红红火火,而有的却平平庸庸?我将这种有助于改善团队业绩的方法称为Scrum,具体原因我会在之后的章节中详细叙述。这个词语原本是橄榄球运动的一个专业术语,原意为团队通力合作,在场地内传球。这个过程需要认真配合、信念一致和目标明确。这个过程完美地体现了我对一个团队的所有要求。因此,我把这种敏捷开发流程命名为Scrum,其实就意味着这种流程就像大家在一起打橄榄球,敏捷的动作、彭拜的激情、力争上游的拼搏精神,无一不是现在软件开发中迫切需要的元素。

传统上,任何项目的管理都需要实现两个目标:可控性与可预测性。这样一来,就会出现大量的文件与图表,就像洛克希德•马丁公司的情况那样,花费长达数月的时间去规划所有的细节,确保不会出现任何疏漏,不会超出预算,每件事情都能按照计划完成。但问题是这种美好的设想往往不会变成现实。虽然付出了大量努力去规划细节,限制潜在变化,并预测未知因素,但到*后这些努力终将徒劳无功。每一个项目在开发过程中都需要人们去发现新问题,去激发自己的灵感。试图把人类行为限制在充满彩色编码的图形和曲线里,是一种愚蠢的、注定要失败的做法。人们不应该以这种方式工作,不应该用这种方式去管理程序、开发项目,也不应该用这种方式去落实好点子或者做伟大的事情。这种传统方法只会导致人们因为无法达到目标而产生挫败感。项目延期,费用超支,甚至完全惨败的例子都是很常见的。对于那些从事创造性工作的团队而言,这种情况尤其常见。管理者往往要等到已经投入数百万美元,辛苦了数千个小时之后才意识到自己原来走上了一条通向失败的下坡路。掌握Scrum方法之后,我们就不禁会问:为什么人们做一件事情要投入那么多时间和精力?为什么人们就那么不善于预测一件事情需要耗费的时间和精力?

法国沙特尔大教堂用了57年才建成。我可以百分之百地确定,当建造教堂的项目刚刚开始启动时,石匠肯定对主教说:“*多用25年,可能15年就建好了。”

Scrum方法充分考虑到了可能出现的不确定性因素,同时具有鲜明的创造性。它的结构是围绕着学习过程建立的,这样一011来,团队既可以评估已经取得的成果,同样重要的是,也可以评估取得这些成果的方法。这种架构能够为团队提供更加高效的工作方式,帮助他们更好地自我组织,提高工作速度,改进工作质量。究其本质而言,Scrum方法很简单:无论你什么时候启动一个项目,为什么不经常检验一下自己正在做的事情,看看是否朝着正确的方向前进?结果是不是大家真正希望看到的?是否有什么办法能改善目前正在做的事情?如何才能做得更快更好?存在哪些潜在的障碍?这就是我所说的“检查与调整”循环。每过一小段时间就停一停手头的工作,检查一下已经取得了哪些成果,看看这些成果是不是自己期待的,想想有没有更好的方法。这一点看似容易,做起来并非易事,需要有思想,善于自省,有实事求是的精神和自我约束的意识。

我之所以写这本书,就是要教你如何做到这一点。Scrum方法除了应用于软件公司之外,我还见识过它在其他方面的成功应用,比如制造汽车、经营干洗店、在教室里为学生教课、制造太空飞船、规划婚礼等,甚至我的妻子也曾经运用这个方法确保我每周末完成她交办的家务活儿。

Scrum的*终结果(如果你愿意,也可以将这种结果称为利用Scrum方法进行制度设计的*终目标)就是大大提高团队的工作效率。过去20年间,我先后多次打造出了这样的团队。我曾经在十多家公司中担任过首席执行官、首席技术官或工程部门主管,其中既有几名员工挤在一间办公室里的初创小公司,也有办公室遍布全球各地的大公司。此外,我还为其他数百家公司提供了咨询和培训服务。Scrum的效果非常引人注目,一些主流的研究分析公司,比如高德纳咨询公司(Gartner)、弗雷斯特研究公司(ForresterResearch)、斯坦迪什集团(StandishGroup)等,现在都纷纷表示原有的那种注重“命令与控制”、刻意追求可预测性的工作方式已经落伍了,如果竞争对手采用了Scrum,那么那些故步自封、因循守旧的公司注定要失败。新旧两种工作方法之间的差别太大了。比如,位于波士顿的OpenView(我在该公司担任高级顾问)等多家风投公司都表示,Scrum带来的竞争优势简直太大了,你不得不用它。他们个个都是目光犀利、追求利润的投资者,他们简明扼要地表示:“结果是不容置疑的。公司只有两个选择:要么改变,要么倒闭。”

作品目录

第一章 世界的运作方式已经打破

21世纪的商业竞争超级激烈,对于任何一项具有复杂性和创新性的活动而言,肯定有一种不同的工作方法。公司只有两个选择:要么改变,要么倒闭。

第二章 Scrum的由来

Scrum是橄榄球比赛术语,在一个杰出团队中,所有队员在球场上四处移动,劲往一处使,把球在团队内部来回传接。

第三章 聚焦团队,而非个人

提升团队业绩比提升个人业绩的影响要大得多,团队是Scrum赖以落实的基础。

第四章 以周期性的视角看待时间

Scrum的一个重要意义就是改变你对时间的看法。每一个周期都是开启全新任务、寻求改善的机会。

第五章 浪费是一种犯罪

很多公司85%的努力是不需要做的,事实上,在他们已经完成的任何一项工作中,只有1/6是有价值的。

第六章 务实规划,拒绝空想

很多人把计划放在第一位,但地图不是真实地貌。在项目执行的过程中不应该刻板地遵循计划,而要及时调整和改进。

第七章 把快乐转化为更高的绩效

人们当前是否快乐,在很大程度上与他们对未来的预期有关。员工是否快乐,是预测公司未来业绩的指标。

第八章 找到最有价值的20%

一个产品80%的价值来自20%的功能,Scrum的魔力就在于能帮你把价值最高、风险最低的事项置于最优先的位置。

第九章 未来我们如何工作

如同工业领域的很多创新一样,管理架构的创新也能产生强大的影响力。Scrum能最大化地提升人的自由与创造力,可以说是一种变革世界的力量。

致谢

附录 Scrum实践步骤


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