导读：中欧商学院教授龚焱，以绿山咖啡，webvan等为例，回顾硅谷创业思维的演变，讲授互联网时代的精益创业方法。精益创业分为三个部分：一是创业的本质，创业过程中我们要研究什么问题。二是创业的思维，对硅谷创业思维的演进做一个探讨。三是精益创业方法论。

我们刚才对创业的本质和硅谷整个思维演进做一个回顾。我们接下来对精益创业逻辑框架做一个解读，我们如何切入整个精益创业方法论。

初创公司vs大公司：本质区别是什么？

我们通常意义上初创企业和大企业关键区别是在资源，或者是在企业规模。但是除了这个区别之外，大公司是放大和执行一个已经得到验证的商业模式，而初创公司探索没有得到验证的商业模式。

很多初创公司的失败就在于混淆了两者，过早去执行和放大没有经过验证的商业模式。所以初创公司需要自己的工具，这个工具就是今天要探讨的精益创业。

精益创业分为三块：商业计划，客户开发，以及精益研发（敏捷开发）。

商业计划——在精益创业的框架里，再完美的商业计划都是前提和假设，是未经验证的前提和假设。它只是给创业一个起点，提供一个基本的前提和假设；

客户开发——通过和用户的直接交流反馈，创业者可以对创业方案不断进行调整，以用户为中心来进行；

精益研发——如何快速迭代，实现最小可行性产品的验证，通过最低的成本，最快的速度完成创业各种假设验证的过程。客户开发提供整个过程反馈和数据，精益研发提供非常重要快速迭代和快速试错的工具。

商业计划只是未经证实的前提和假设

在传统商业计划的框架里面，有一个非常经典的模型，就是产品引入的模型。这个也是90%企业正在进行新产品导入，新产品开发一个实践的基础。它通过市场调研形成了产品概念，而后这个产品概念导入资源，进行一个封闭式产品开发，然后进行内部和外部的测试，也就是通常说外部和内部测试，进行在某某月某日进行投放市场。这个是90%以上企业发布产品非常常用一个的过程。但是今天我想强调在精益创业框架里面，这一个框架往往也是初创企业死亡的主要原因。

为什么？因为再完美的商业计划，它也只是前提和假设，也经不起和用户第一次亲密接触。

当然有人挑战说，我们开发产品的时候，做了市场调研，我们也接触了用户，但是是真正的用户吗？它是伪用户，它是你假想的用户。虽然这个模型是绝大多数企业都在使用一个模型，线性里程碑的模型，但是这个模型也是初创企业走向死亡的原因。它假设客户痛点高度确定，假设解决方案也是高度确定的，但其实这两个关键一个是前提，另一个是假设。

当然有人提出一个观点说，这种模型是不是只对初创公司是这样，对大企业来说是不是可以避免这个现象。

初创公司要探索未知的商业模式

首先我们来看一个初创公司的场景，这个场景是大家非常熟悉的场景。

创业者想到一个好点子，得到启动资金后马上招聘程序员开发产品，创始人通常会扮演产品经理的角色，开发团队则按照他的想法实现产品，这些创业型公司一般在秘密状态恰运行，很少与用户互动。

另外，由于沉淀需求和创意边做边变化，开发进度较慢，通常半年左右的时间，创业型公司才能开发出可以内测的产品，这个版本往往漏洞百出，开发团团队不得不继续修修补补，虽然开发团队没日没夜的工作，但是效果并不明显，资金渐渐耗尽，产品依旧未能完成。这个场景每天都在发生。

刚才也提到，有人置疑说对大公司是不是可以避免。让我们看第二个场景。

以惠普为例，团队高大上，技术高大上，为惠普增添了很多的专利，产品要求严格，产品还没有推向市场，已经翻译成多国语言，然后产品没有推向市场，销售人员已经就位，但是我想请教大家，问题在哪里？惠普高级经理写了一本回忆录，叫做《启示录》，他说：是的，这款产品彻底失败了，他的技术让人耳目一新，他的媒体反馈也不错，但是就是没有人愿意购买它。

用户不买单。这个产品经理在这个事件之后进行了反思。他说：我们吸取了深刻教训，如果开发的产品没有市场价值，无论开发团队多么优秀也没有用。他暗下决心，除非产品是用户需求的。否则再也不会投入精力。

惠普从这个中间吸取了教训吗？说到产品开发，50%以上的产品以这个结局告终，内部流程无懈可击，但是没有人买单。它的平板大家知道吗？那个产品是上市一周之后就撤销了，一周就降价，清仓。这个对惠普不是一个特例，这个对大公司来说每时每刻都会发生的场景。这个线性场景都是每天都在上演的故事。

所以，商业计划在完美，经不起和用户亲密接触依然会完蛋。初创企业并不是大公司的缩小版，初创公司是探索未知商业模式。

创业公司的四个阶段

我们从一个图表进行一个解释，任何初创公司，都有四个阶段的过程：第一阶段和第二个阶段是我们所说的探索商业模式的阶段，第三阶段是商业模式放大，第四阶段是商业模式的执行。我们今天只聚焦在第一和第二阶段。

我们大部分初创企业的失败，不在于商业模式不成立，而是在资源耗尽之前没有完成工作。第一阶段是发散式的聚焦，也就是第一阶段可能有五六个方向同时在探索，第二个阶段是聚焦式的探索，你的商业模式有一个大致的方向，可能聚焦在两三个方向，是高度聚焦的探索。第二阶段和第三阶段相交一个点上，这个点叫甜点，商业模式基本确定，接下来要做的任务就是放大和执行商业模式。

这个点对投资人是一个甜点，感觉到这个公司终于值一点钱，而创始人来说是个苦涩点，这个商业模式可以确定，可以复制和放大。但是在这个甜点，有70%创始人在这个甜点上被换掉，也就是对创始人来说是苦涩的点。一方面找到了初步确定的商业模式，但是另一方面当他告诉投资人我们的商业模式确定之后，投资人就说要换掉。为什么这个点70%人被换掉？

创业人和后续执行人不一样。这个是本质驱动力。在探索阶段和执行阶段，这两套完全不同的能力。对投资人来说，可以在成熟经理人市场找一个替换者，完成这个商业模式的执行和放大。

事实上，我们放眼硅谷，即使很有名的企业，很少有人从第一阶段一直走到第四阶段。经常有人会置疑我说，看一下中国的数据不一样，中国的创始人很少在这个甜点被换掉，而且几乎没有被换掉的案例。

为什么？有两个解释，第一个解释中国经理人市场不成熟，我们没有成熟的经理人；第二个解释，中国的商业环境复杂多变，以至于创始人是最重要的商业链条。精益创业的聚焦点在第一阶段和第二阶段。

当然有人会说，如果我们关注后面两个问题怎么办？传统商学院，就是解决放大和执行问题。商学院有40%是执行，20%关于放大，0到1的问题是几乎一个空白。所以今天我们的关注点在于第一个阶段和第二个阶段。

第一和第二阶段是关于精益创业的问题，初创的企业的失败就是混淆了这两个，混淆了执行和探索的界限。

再完美的商业计划也只是前提和假设。因为缺乏用户而失败的新创企业高于因产品开发而失败的新创企业。精益创业的逻辑框架是仅仅和用户连接在一起的。他的核心：

1.用户探索，通过和用户紧密互动定义两个基本假设。

2.用户验证，通过和用户的互动来验证你的两个基本部假设，如果在用户验证过程发现你的假设和用户真实情况之间，有个巨大的差异怎么办？就是轴转，也是调整方向。通过用户的探索和用户的验证以及不断调整方向，快速完成商业的模式探索。用户探索和用户验证是精益创业关键的两块。

3.用户积累

4.公司运营

我们高度聚焦在用户的探索和用户的验证，以及相应的调整方向，至于用户积累和公司运营不再今天的讨论的范围。

精益创业起点在哪里？

经常有人问，精益创业起点在哪里？我非常明确在这里做一个定义，整个精益创业起点就在于探索，通过和用户互动来形成对两个基本假设的定义，如何定义用户的痛点，如何定义你的解决方案，然后和用户互动，来验证你的解决方案。这个精益创业一个理论框架。

第一块是MOORE的《跨越鸿沟》。这本书是被誉为高科技领域营销的圣经，它是精益创业第一个理论框架；

第二个理论框架是领先用户创新；

第三块是创新者的窘境；这三块是整个精益创业创业一个基本理论框架。

三块我可以做一个简单介绍，《跨越鸿沟》这个是高科技领域产品的圣经，这本书最大的特点就是定位了三类人群：第一类是技术爱好者，这些用户对新的技术和新的高科技产品非常敏感，而且非常愿意尝试；第二大类是主流市场，这些用户分为使用主义者和保守主义者，他们在这个市场是跟随者，也就是周边的人已经开始用了，这两类人群逻辑是完全不一样。第一技术爱好者逻辑是追逐新鲜事物，但是主流市场来说，它的逻辑如何用这个产品和技术来提升我的效率，如何从新的技术中间获取一个超额的回报率。

第三类是怀疑主义者，如果今天还没有使用智能手机，就是属于第三类，也就是说身边所有人都对这个新技术转过去之后，你还在怀疑，还在观望，这个人就是第三类。第三类和第一类都是小众，第二类是主流市场。主流市场占了70%以上，当推出这个理论之前，当时的营销理论认为推出一个新技术和新产品，我们应该向哪一个市场推，如果按照一个常规逻辑。

我们这本书对这个核心观点提出了挑战，我们如果推一个新技术和新产品，我们针对不主流市场，而是技术爱好者和产品尝鲜者，为什么？如果回到亚马逊的爱好者，技术爱好者和尝鲜者，这类用户是什么用户？这类用户有很大比例就是天使用户，它愿意用很高的代价，有很高容忍度，而且一旦用户采用这个产品，达到预期，就会拉动后续主流的用户，我刚才提到主流用户往往是跟风者和追随者。跨越鸿沟这个理论对新产品营销进行一个重构。

这本书提出了三个观点，第一个观点是单点突破，而不是大面积覆盖主流市场。找到用户使用场景痛点，通过这个痛点来挖掘出单个细分市场，并且在这个细分市场造成事实的垄断，从而形成突破口；第二个观点是以点带面，集中力量单个细市场非四处撒网，从单个细分市场逐渐扩散开去。第三个观点是聚焦与快速决策，占领诺曼底之前，无须考虑如何解放巴黎，在分杈口的一瞬间迟疑就足以导致整只船的颠覆。所以在单点突破在单个细分市场是高度聚焦一个观点。

我们回到刚才说的第二个理论框架，这个理论框架和跨越鸿沟非常相似，也把用户也分成几个类。分成三大类，第一类早期采用者，第二常规采用者，第三相对之后的采纳者。它定义第一类新的用户，叫做领先用户，领先用户就是对痛点有着极致的感受，而且每天都可能接受痛点，由于痛点的感受以至于自己试图制作解决方案，而且他们有的解决方案不但给自己使用，最终变成了一个商业化的解决方案。

有30%的创新最终是由领先用户来完成。我们说很多天使用户和领先用户有一个重合度，不是所有的领先用户都是天使用户，但是几乎领先用户都是天使用户，这有一个很高的重合度。

第三个理论框架是创新者窘境，早期边缘的用户在颠覆式框架里面也起到重要的作用。当创新者推出方案的时候，我们采用是边缘非主流的用户，而这些用户在边缘颠覆式创新走向主流的过程中间起到非常重要的作用。

精益创业的具体方法

首先如何定义两个基本假设：我们关注焦点有两个，用户痛点的重要性。每个用户都面临成千上万的痛点，但是有很多的伪痛点，我们首先要定义用户痛点是伪痛点，还是真正的痛点。第二个维度在用户痛点重要性的前提下，痛点本身持续性。用户痛点的大小决定商业模式整个空间，用户痛点持续性决定了商业模式持续性。

我们经常可以看到很多解决方案，似乎给用户痛点提供了一定支撑，但是存在巨大的鸿沟，但是有可能是非重要性的，或是没有提供完整、高吻合解决方案。为什么要关注痛点？因为“每一个痛点都是一个机会”，这句话有后半句没有放上去，就是痛点越大，机会越大。

我们所说痛点和解决方案不是针对新兴的行业，对传统和古老的行业，痛点还是大量存在，只要我们把体验和场景进行解剖的话。

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