风险控制还是要有,否则天怒人怨——设计项目运营风险控制

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传统建筑学教育告诉我们,设计师的本分就是竭尽全力把设计做好。设计公司管理者们,几乎全都是 “设而优则管” 设计师出身,很少能有风险控制的概念和意识。

“不惜一切代价完成任务!”这是说到项目管理时,立刻闪现在设计管理者脑海中的文字。

真的能够不惜一切代价吗?

对大多数设计公司和设计师而言,设计是谋生手段,就算是设计师们不爱听也得说,那就是一桩生意。做生意要的不是拼命,是有利润有效益。

以画风跑偏的建筑师皮工为例(不会演戏的建筑师就做不了好导演)

《狂怒》就是带兵打仗的典型案例。


队长的任务是不惜一切代价完成任务?

不够!

完成任务,

还要代领队员活着回家!


风险管控的意识还是要有,否则天怒人怨。

项目运营风险控制,在设计公司管理中占有至关重要的位置。设计公司的项目成本中,人力成本占到绝大部分,按照上市公司年报中的数据,人力成本普遍占到所有项目成本的75%以上。所以项目运营风险控制同人力成本核算方式密切相关。

两种方式

主流的人力核算方式就两种:

1 提成制

2 工时制

绝大多数中国设计公司的核算方式都是提成制,因为管理相对简单。当然也有原生的Bug.

设计公司项目提成制的天然Bug及其修复方法

提成制本质上是按照员工为公司创造的收入(产值)来为员工计酬。

少数国内公司以及大多数外企采用年薪制,其实本质上就是时薪制,核心要点就是按照员工付出的时间来计酬。

采用工时制,就对设计公司的管理提出了更高的要求。

道理很简单,采用提成制项目人力成本风险由员工承担而采用工时制,项目力成本风险由公司承担而。所以后者对设计公司管理的要求更高。

区别在于谁承担风险——工时制vs提成制之二

外部经营风险

通俗讲,就是收钱的风险。

还得说清楚这是谁的风险:外部经营风险都是公司的风险。

我们用 “外部经营风险指数” 来量化这个风险。

外部经营风险指数=项目应该收到的钱/项目已经收到的钱

用跟更式的财务数据来描述可以是:

外部经营风险指数=收入/现金流入

我们可以用一组项目数据来分析项目外部经营风险


从图示中可以看出:

-这个项目的合同额为200万元

-此时评估合同完成进度达到40%,所以这个项目收入为80万元。(200万*0.4=80万)

-项目已经收到70万元。

-所以外部经营风险系数1.14(80/70) ,这个数值还算合理,风险不大,所以表板提示 “正常”

外部经营风险预警相对简单,也就两个数据的比较而已。

与之相对应的指标是

内部人力成本风险

内部人力成本风险用来量化实际发生的人力成本同人力成本预算之间的比例关系。

工时制下的人力成本风险控制

说风险的时候,都得把这是谁的风险说清楚,工时制下的人力成本风险其实还是公司的风险,就是看项目上已经发生的人力成本跟计划值比较,用超了没有。

在工时制下,这个倒是比较简单,还是用前面那个项目作为例子:


1 这个项目为工时制

2 此刻的收入为80万元

3 人力成本预算是35%。所以此刻的人力成本预算值是80*35%=28万元(上图显示的70万是项目进度达到100%的人力成本预算)

4 此刻人力成本实际发生额是35.26万元

所以此刻在项目概览页面上显示的内部人力成本风险系数为1.26 (35.26/28)


系统判定已经有了一定的风险,所以将指针放到了 正常 和 有风险 的边缘,意思是应该引起重视了。

有了风险怎么控制?

内部人力成本风险=实际发生的人力成本/计划的人力成本

那就是减小分子跟加大分母两个办法。

计划的人力成本=项目收入*人力成本预算占比,收入是由合同金额和合同完成进度构成的,这都不能随意调整,所以加大分母的方法只剩下提高人力成本预算比例了。也就是说,设计公司可以以牺牲项目利润的方式来降低内部人力成本风险。

例如我们把这个项目的人力成本预算从35%调整到40%


再来看人力成本风险系数,从1.26降低到了1.1


其实这也很正常了,例如设计公司要去开拓某个新的市场,投标,费用低强度大,那么这样的项目公司就不要利润了,尽量提高人力成本预算。

减小分子,那就只有将员工的预期年薪调低了,这一招当然要慎用。

提成制下的人力成本风险

提成制下的人力成本风险是员工的风险。

内部人力成本风险=员工在公司中的默认小时成本/员工在项目中的小时成本

这个风险可以细分为项目上的层级和个人层级。

在项目层级上,员工的默认小时成本是参与项目的所有成员默认小时成本的加权平均值,这个跟每个成员的参与程度都有关系。员工在项目上的小时成本=项目人力成本/总的工时

例如这个提成制项目的人力成本风险系数是1.26


这个数据说明,这个项目中所有员工加权平均后

的小时成本比这个项目上能够为每小工作付出的人力成本要高,已经产生了风险。

如果采用我们系统给出的默认分配比例,则在个人层面上,所有人的人力成本风险系数都跟项目上的人力成本风险系数一致。


如果管理者手动调整了比例,则每个人的个人风险会有所区别。


在项目概览页面会显示:


以Isabella 为例,公司给她评估的目标年薪是25万,所以她的每小时成本应该是125元。这个项目中按照提成制以及分配比例的数据,她的人力成本是8.6万元,除以她填报的工时,得出她在这个项目上的小时成本只有83.05元,所以系统提示,Isabella面临1.51的风险。而Ethan在这个项目中其实是的到了照顾,取得了比预期还要好的回报。

如果公司重视这个员工,那么就需要想办法将他的风险系数调整下来;如果无所谓,那就让这个数字留在那里吧,你可以将这个数字等同于员工离职的风险。

同样的,我们可以通过加大提成比例的方式来平抑员工面临的风险,例如把这个项目的提成比例由35%提高到40%,这些风险系数立即得到了缓解。


当然,公司的利润和利润率也相应下降了。

结论

风险防范的最佳方法是不让风险发生,以量化方式提出项目风险预警有利于及时发现风险,及时应对。

风险一旦发生,不能被消灭,只能被转移。转移过程中,根据公司经营和市场环境,将风险传递到合适的位置,有利于防止引发更严重的后果。

量化管理,是设计公司管理精细化发展的必然方向。


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