关于作者

吉姆·柯林斯，斯坦福商学院的学者。

杰里·波勒斯，斯坦福大学的副校长、教授。

关于本书

《基业长青》这本书出版于1994年，来源于两位作者的一个长达6年的研究项目。书中汇集了《财富》《公司》等杂志500强的公司排行榜中，18家伟大而长盛不衰公司的经典案例。这本书一出版就火了，迅速登上美国经管类畅销书榜，连续6年稳居《商业周刊》的畅销书排行榜，被媒体评为“世界上每一位 CEO、经理人和企业家都应该阅读的书”。

核心内容

创办一家高瞻远瞩公司，伟大的构想或者伟大的领袖都不是重点，公司本身才是最重要的创造物，这是一个非常重要的基本理念，也是高瞻远瞩公司的根本。

一、拥有一个“伟大构想”和伟大领袖，都不是高瞻远瞩公司优于对照公司的原因

高瞻远瞩公司不像对照公司那样靠“伟大构想”开创事业生涯，甚至不能像对照公司那样旗开得胜。但是，就像龟兔赛跑一样，长距离赛跑的胜利属于起步慢的乌龟，而不是兔子。

【案例】

1937年惠普公司在创办时，两位创始人只有20岁出头，刚毕业，没有多少商业经验。当时，他俩只有大约500美元的资本，他们对公司要做什么产品，没有明确的概念，也没有什么伟大的梦想。可以说，他们是“地地道道的机会主义者”，只要能赚钱，他们什么都做。直到20世纪40年代初得到了一个战争时期国防领域的合作大单，公司才大有起色。惠普的经历让“公司起源于一个伟大构想”的神话遭到了沉重打击。

而惠普公司的对照者——德州仪器却恰好相反。在1930年创立时，德州仪器公司已经有一种非常成功的创业产品了，它的创办人当时就有一个“伟大的构想”，就是要利用这个特别的产品和市场机会，在某个领域成为第一。后来，德州仪器公司确实成为“第一家独立经营、制造探测油田的地震仪的公司”。可见，德州仪器公司确实是根据一个“伟大的构想”创立的，但它却在长跑中，整体地位落后于惠普公司。

此外，从伟大领袖的角度来说，这些高瞻远瞩公司的历史中，确实有很多重要的 CEO，但他们大都是专心致志地建构一个伟大而持久的组织体系，却并不刻意成为伟大领袖。

【案例】

如果提起20世纪最伟大的企业领袖，你能想到威廉·麦克奈特吗？相信你和大多数人一样，对麦克奈特知道得很少，甚至一无所知。事实上，到1993年为止，麦克奈特的名字还没有列入《财富》杂志“全美企业名人录”，很少有文章提到过他。即便是本书的两位作者，在开展这项研究前，也根本没有听说过他的大名。可是，麦克奈特却领导了52年的公司，这家公司就是备受尊崇的明尼苏达矿业制造公司，也就是3M公司。3M公司很有名，而麦克奈特却不像公司这么出名。

事实也证明，麦克奈特本身并不是一个魅力型领导。20岁左右，麦克奈特就已经开始在 3M 公司工作了。他先后担任助理簿记员、成本会计员和销售经理。1914年，年仅20多岁的麦克奈特被 3M 提升为总经理。可见，麦克奈特是 3M 公司自己培养、选拔出来的领导者。在已有的材料中，找不到他拥有高度魅力型领袖风格的证据。在 3M 印发的公司史资料中，提到麦克奈特将近50次，但只有一次谈到他的个性，还只是描述他是个“轻声细语、彬彬有礼的人”。

麦克奈特带领3M从最初的失败走向了成功。他不希望公司的演进和扩张只靠自己一个人，他希望创造一个能够从内部继续自我突变、由员工发挥个人首创精神推动公司继续前进的组织。在这样的理念下，他创立了 3M 的第一个实验室，建立了研发新产品的机制；他给大家自由，鼓励大家自主创新；他建立了进化式的程序制度，促成了许多新产品的出现，比如，思高牌胶带。在 3M 公司的整个历史发展中，麦克奈特确实发挥了非常重要的作用，但他也只是其中的一小部分。

在麦克奈特之后，3M 公司还出现了很多代创意十足的 CEO。他们都是从 3M 公司内部成长起来的，都是 3M 公司的产物。但正是他们一代一代地创造了 3M 公司这个组织体系，而这个组织又吸引、留住、开发、培养、选择了他们当领袖。所以，3M 的绝妙之处，在于他们创造了一家公司，一部突变机器，不论谁来当 CEO，3M 都会继续演进。这家公司有着无数配合良好的有形机制，可以刺激公司持续不断地进步。

二、该如何创建一家高瞻远瞩公司

你需要花较少的时间来思考特定的产品线和市场策略，而需要多花时间来思考组织设计。只要公司在现有的产品生命周期之后有能力继续改变和演进，公司就不会过时。所以说，公司才是终极的创造。这个组织扎根于一套永恒的核心理念，组织体系的各个部分、各种机制能够围绕核心理念运转顺畅、并协调一致；这个组织能够为利益之外的追求而生存，并能自我革新，所以长盛不衰。

【案例】

提起迪士尼，你肯定会立刻想到白雪公主、米老鼠、唐老鸭、迪士尼乐园等那些熟悉的卡通人物和代表形象，它们清晰而又明确。而提到哥伦比亚电影公司，你能想到什么呢？是不是什么都想不起来？为什么会有这样的差别？

因为迪士尼的创始人沃尔特·迪士尼在构建迪士尼的时候，注重未来公司的发展和整体提升。在沃尔特·迪士尼的一生当中，他对于公司的发展和公司能力的提升，都付出了相当多的心血。

20世纪20年代末期，他付给创作人员的报酬比自己领的薪水还高；30年代初期，他为所有动画人员设立了艺术班，在现场设置一个小动物园，提供活生生的动物，协助他们改善画动物的能力；他还发明了新的动画小组程序，例如故事板，并在最先进的动画科技上投资；30年代末期，他慷慨地设置卡通产业第一项奖金制度，以吸引和奖励优秀的人才；50年代时，他制订了“你创造快乐”的员工培训计划，并在60年代成立迪士尼大学，指引、培训和教导迪士尼的员工。即便是在他去世前的最后一天，他还在医院里极力思考如何用最好的方式，开发在佛罗里达州的迪士尼世界。

可以说，迪士尼创造了一个远远超越自我的机构，创造出了一个在他逝世后数十年，仍然能够在迪士尼乐园里为孩子们散播“迪士尼魔术”的机构。

而作为对照公司，哥伦比亚影视公司的创办者哈利·科恩，更注重自己的形象和影响力。他“刻意培养自己的暴君形象，在自己的办公桌附近放着一支马鞭，常常为了强调语气，把马鞭挥得啪啪响。在所有大电影公司里，哥伦比亚电影公司有最高的影片出品率，主要是靠科恩的方法。”这是一位出席科恩葬礼的人的评论。本书的两位作者在研究时，找不到科恩关心员工的证据，也没有发现任何证据显示他曾采取行动、为哥伦比亚电影公司培养长期发展的能力或建立明确的公司形象。

但却有证据显示，科恩最关心的是他本人能不能成为电影大亨，能不能在好莱坞发挥庞大的个人力量。当时，科恩已经是好莱坞同时得到总裁和制片人头衔的第一人。而对于在他身后可能存续的哥伦比亚电影公司的特质和形象，他很少关心，甚至毫不在意。于是，在科恩去世后，哥伦比亚电影公司立刻陷入散漫的状态。1973年，哥伦比亚电影公司被依法强行收回，之后卖给了可口可乐公司。

金句

1. 你需要花较少的时间来思考特定的产品线和市场策略，而需要多花时间来思考组织设计。

2. 只要公司在现有的产品生命周期之后有能力继续改变和演进，公司就不会过时。

3. 公司才是终极的创造。这个组织扎根于一套永恒的核心理念，组织体系的各个部分、各种机制能够围绕核心理念运转顺畅、并协调一致；这个组织能够为利益之外的追求而生存，并能自我革新，所以长盛不衰。

4. 高瞻远瞩公司能够持续不断提供优秀的产品和服务，原因在于它们是杰出的组织，而不是因为生产了优秀的产品和服务才成为伟大的组织的。

为什么惠普、波音、3M、迪士尼这些公司能够享誉世界而长盛不衰？有哪些商业实战经验可以借鉴？本书介绍了创建高瞻远瞩公司需要遵循的三个基本原则：一、拟定一个明确的核心理念；二、保存核心，刺激进步；三、永远觉得不够好。

一、拟定一个明确的核心理念

高瞻远瞩公司发展的首要因素，是拟定一个核心理念并清晰地表达出来。通常情况下，核心理念包括两部分：核心价值观和使命，二者共同构成了公司的核心理念，这是一种内在要素，基本不受外界环境左右。在18对公司中，有17家高瞻远瞩公司主要为核心理念所驱动，而不纯粹为利润目标所驱动。这是高瞻远瞩公司和对照公司最显著的差别之一。但这并不是说高瞻远瞩公司不重视利润，事实上，它们能够同时拥抱理念和利润。

【案例】

一直以来，强生公司都高调宣称，公司的核心价值观是“理想重于利润”。1886年，罗伯特·约翰逊在创立强生公司时，就明确公司的使命是“减轻病痛”；到了1908年，他把这个目标扩大成一种企业哲学，把服务顾客和关心员工放在股东报酬之前。直到现在，这种核心理念始终没变，始终阐述从顾客到股东的责任梯次，并且明白地强调“公平”的投资回报率，而不是强调“最大”的投资回报率。强生不但提出核心理念，还始终致力于把理念转化成行动，把公司的信念落实到组织结构、内部计划、福利制度、战略决策以及危机处理等整个系统中去。

而对照公司百时美，对于核心理念的提炼和坚持，远不如强生公司。比如，虽然1987年，百时美发布了一份《百时美宣言》，但是找不到任何证据能够证明百时美有企业信念。而且在这份宣言发布之后，也找不到任何证据显示百时美把这种理念在公司内部上下贯彻执行，在百时美员工身上也看不到同样的情形。

由于这种根本理念不同，强生和百时美在应对危机时的处理方式也不相同。1982年，强生遭遇“泰诺”危机。泰诺是一种替代阿司匹林的新型止痛药物，是强生公司上世纪70年代末80年代初的明星产品。1982年在芝加哥地区，有7人因服用了强生公司生产的“泰诺”胶囊而中毒死亡。

后来经警方调查认定，是外人动过泰诺药瓶，并在药里掺了氰化物。虽然当时只是在芝加哥地区发生了死亡事件，但强生公司对此高度重视，立刻拟定了一项重振旗鼓的恢复计划，主要分为三个步骤：一、弄清到底发生了什么；二、估计这个事件所造成的破坏并遏制其势头的发展；三、使产品重新赢得市场。强生不仅仅从芝加哥地区，而是从整个美国市场收回了所有的泰诺胶囊，总值超过1亿美元；专门设计了一种防污染破坏的新包装；通过电视广告表明会不惜一切代价捍卫泰诺的荣誉；还发动了国内各经销处的2000多名推销人员，游说医生和药剂师，请求他们继续向顾客推荐泰诺药片，因为跟胶囊比起来，药片不容易被做手脚，等等。

强生这种做法，看上去扩大了损失，甚至还减少利润，好像没必要。但正是因为强生坚持“理想重于利润”的核心价值观，才会在危机处理中做出这一系列举措。而事实证明，强生很快就从这场危机中恢复过来，重新赢得市场。

碰巧的是，泰诺危机发生后没多久，百时美也面临了一个几乎相同的问题，公司的“爱西特”药片在科罗拉多州的首府，也是最大城市丹佛被人动了手脚。但是，百时美公司却只是收回了在科罗拉多州出售的药品，也没有发动警告公众的行动。公司董事长理查德·盖尔布，还很快在媒体上强调，爱西特事件对“百时美的盈余几乎毫无影响”。虽然当时百时美公司的收入确实没有受到什么影响，但是跟强生相比，百时美无论在胸襟还是在社会责任感上都不能相提并论。

二、保存核心，刺激进步

高瞻远瞩公司始终追求一种核心理念，这是永恒不变的。高瞻远瞩公司通常会把核心理念制定成制度，融入到公司的组织结构中。同时，公司内部的驱动力使公司适时调整，不断思变，使一切不属于核心理念的东西持续不断地改变和前进。这就是不变与变化，二者缺一不可。

【案例】

惠普公司在1995年的年度报告里把自己比喻成一个陀螺仪。因为陀螺仪外围的轴架可以自由运动，但是核心的圆盘稳定不动。惠普公司的核心也有稳定品质，同时还要适应技术和市场的变迁。

具体来说，在惠普的核心理念中，“尊重和关心每个员工”是恒久不变的，而每天上午10点送水果和甜甜圈给所有的员工，却是可以改变的非核心做法；在沃尔玛的核心理念中，“超出顾客的期望”是恒久不变的，而每天在大门口招呼顾客却是可以改变的非核心做法；在默克制药的核心理念中，“从事挽救和改善生命的事业”是恒久不变的，而致力于研究特定的疾病是可以改变的策略。

三、永远觉得不够好

高瞻远瞩公司最注重的是战胜自己，并不是把成功和击败对手当做最终目标。“持续改善”需要一个非常长的时期，通常是50年。

【案例】

1960年，豪生是美国最有名的企业之一，大概有700多家备受中产阶级喜爱的餐厅和旅馆，那时的万豪还被远远地落在后面。但是，到了1985年，万豪酒店就已经远远超过了豪生——规模是豪生的7倍之多。这是怎么回事呢？答案主要在于，万豪不断战胜自我，而豪生却容易自我满足。

举例来讲，同样面对经济衰退，万豪始终自我鞭策，坚持为未来投资，持续不断地改善服务的质量和价值，而豪生却受到过时理念的牵制，过度注重成本控制和短期财务目标，为了省钱不惜提供低劣食物。同样作为公司的继任者，万豪的小马里奥特始终过着相当简朴的生活，每周工作70小时，每年亲自走访200多家分店，而豪生的继承人小约翰逊却一度搬到纽约洛克菲勒中心华美的办公室，而把管理层的其他人都留在了波士顿，他花大部分时间在精英圈里社交，却很少走访自家的餐厅和酒店，他总是想着怎样才能降低成本，但对自家店里的食物和服务质量却了解得很少。

更重要的是，万豪的小马里奥特把个人追求进步的驱动力融入到组织的每一个层面，并为了刺激进步制定了各种机制，而这些机制，在对照公司豪生酒店里却都没有。时隔20多年，万豪就远远赶超豪生，规模还发展成了豪生的7倍之多。

当然，任何所谓的普遍原则几乎都会过时。这本书出版后直到现在，整个社会的经济体系和商业模式都发生了巨大变化，一些曾经的高瞻远瞩公司现在已陷入了衰退。两位作者对此也有预判，特别是吉姆·柯林斯在《基业长青》出版后，继续带领他的研究小组，经过5年的努力，又发表了新的研究成果《从优秀到卓越》，在本书的基础上继续迭代。由此可见，一些经典原则只要能适应变化，即使历经久远，一样可以对现实具有指导意义。

金句

1. 在高瞻远瞩公司所追求的一组目标中，赚钱只是其中之一，还不见得是最重要的目标。

2. 使命和核心价值观一样，关键在于真实，不在于与众不同。

3. 高瞻远瞩公司既追求理想，也追求利润，也就是说，它们能够同时拥抱理念和利润。

4. 制定核心理念的关键，是要抓住自己真正相信的东西，而不是照搬其他公司的核心理念。

5. 高瞻远瞩公司不只是提出一种理念，它还会采取很多步骤，让这些理念贯穿于整个公司的体系框架和运行的各环节中。

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