“ 无目标的努力，有如在黑暗中远征。 ”

以下是不成熟理解的结果，不一定标准，也不一定正确。我相信，团队不一样，人不一样，其落地的效果也肯定有所差异。每种方法论的“套路”学起来较容易，看篇文章，看看别人怎么做的也能“抄”一个过来，但它背后的思想、理念更值得我们深度考究。

OKR是什么

关于OKR的基本介绍有很多，咱们这就简单通俗地阐述下。

OKR（Objectives and Key Results）全称为“目标和关键成果”，是一套明确和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法。

O（Objectives）：意思是目标，但我认为把它理解成“目的地”“方向”或是“期望”更贴切。它不必是确切的、可衡量的，例如“让读书会线下聚会交流话题更集中”。

KR（Key Results）：关键结果，通过Key Results来衡量Objectives实现目标的情况。它是具体的、量化的，同时也要有时间要求的，例如“在每次聚会前一天输出1份内容大纲”或者“在聚会之前准备好3个与主题相关的开放性问题”之类的具体目标。

总之，Objectives定性，Key Results定量，以KR的完成进度（数字）来衡量O的实践情况。

OKR的特点是什么

很多朋友肯定好奇，OKR和我们熟知的KPI到底有什么区别？想必大家都受到过KPI的折磨，特别对于创造性工作。首先它难以量化，再者它的风险很高，因为你的薪资、晋升都与之息息相关。

以至于KPI最终南辕北辙，反而让成员缺少对工作价值的感知；外在激励的过分强调让成员的内在激情渐失，追求短期收益，忽视长期投入；让组织成员间竞争大于合作；同时也桎梏了成员的冒险精神，害怕犯错，不敢制定挑战目标。

OKR则在以“激发个体自驱力”的基础上，让绩效管理更适应信息时代的合作环境——一群拥有“脑力和创造性思考能力”的成员。

1.OKR要是共同参与的

它并非全是自上而下地指派，而是兼顾上下。领导层团队从企业战略制定大组织的OKR，而到了团队层面则可以采用“团队众筹”的方式，结合组织上的大OKR制定团队OKR，然后再到个人OKR。

乍一听感觉还是自上而下的呢。区别在于“众筹”，它让团队每个成员加入进来，表达观点，同时理解其他成员和团队整体的期望。众筹时可参考步骤：

1. 团队现状及方向：团队Leader总结团队过去的工作成效，并给出建议工作方向；

2. 成员贡献OKR：每个成员(包括Leader)结合团队方向、个人职责以及兴趣和思考，贡献1~2条团队OKR；

3. 表决团队OKR：成员逐一讲解其贡献的OKR价值和意义，并解答其他成员的疑惑，然后投票选出最重要的3~5条OKR；

4. 审批公示：交由上级主管审批，如有必要，可结合审批意见再次讨论，达成一致理解后正式全员公示团队OKR。

经由这“繁琐”的过程，可以促进团队上下对目标地认同和对目标背后价值和意义的理解，也能更清晰地感知到自己工作的价值——我们在盖一座宏伟的教堂，而不只是乖乖听话码砖。当然，并不是必须按上述步骤来执行，关键把握本质，达到目的。

2.OKR要是聚焦的

OKR不是战略，也不是使命或愿景，它是目标，阶段性目标，是团队在这个阶段需要集中资源达成的目标。如果阶段周期时间太长，OKR的激励效果将会减弱，KR指标也会变得杂乱；如果周期太短，OKR就成了To-do List，不再激动人心。

例如，还在MVP阶段的产品就来个垄断市场的“OKR”，和来个“渠道发布”“媒体宣传”的OKR一样，几乎没什么意义。

可以考虑在1个月和3个月(1季度)之间，团队资源聚焦攻克3个左右OKR——当然，具体视团队大小和周期而定。毫无疑问，过多的OKR会造成目标感失焦，样样都重要，等于都不重要。

3.Objectives要是能鼓舞人心的

它是有价值有意义的，是团队成员都值得称道的。人是追求意义的动物，意义是最能激发个体内在动机的。

这也说明，并不是要把日常工作都设成OKR，而特指那些具有特别意义的阶段性目标。例如，“让用户更喜欢我们的操作体验”和“迭代一个新版本”对比起来，哪个更鼓舞人心呢？

只有在真正认清了一件事情的价值和意义后，才去思考如何达成这个目标的衡量方法——关键结果Key Results。

4.Key Results要是有野心的，有一些挑战的

如果1为总分，OKR的得分最佳点在0.6-0.7，也就是“虽然很难但是可以达成”的程度，而1分则是“结果远超预期，几乎不可达成”的程度。

那不是无法达到满分吗？正是，要的就是这效果。人们在面对具有挑战性的目标时，往往能展现出惊人的创造力。前提是没有“压力”——与考核评价无关——OKR分值不影响成员的薪资晋升。这样设定旨在于激发个体潜力，让成员有动力不断地向目标奋进，甚至产生突破性创新。

与考核评价无关那绩效怎么考核呢？可以考虑360℃环评或同行评议，让最了解被考核人工作的人评价。而且是基于项目，而非基于人的客观性评价。

让目标管理与绩效考核分离，目标管理专注于价值创造，绩效考核聚焦价值评价，所以考评评的是成员的最终贡献，而不是OKR得分，让OKR充分发挥其目标激励的作用。

这正是OKR的独到之处，将目标管理和评价管理划分成了两个各自独立运作的系统。

5.OKR是全组织公开透明的

公开透明对于OKR本人，意味着一种承诺，从而增强其完成目标的动力；对于团队成员，可以促进团队成员之间的相互了解——同桌的他正往一个极富挑战性的目标靠近，同时，全组织的公开透明也能让全员可以追溯到组织更宏观的目标，知其价值，有助于成员建立个人目标与组织目标的关联性。

公开透明也带来了社交反馈，即使没有IT系统，也可以促进团队内的分享和交流。想象一下中午吃饭——“嘿，你那个OKR对产品帮助很大呀！” “嘿，你的OKR很有挑战性哟，加油！”

同时，正向反馈和相互支持的氛围也有助于增强个体内在动机，进而让成员更具使命感和创造力。当然，并不是我们只做“正面”反馈，所有的一切都是为了团队更好地完成目标。

综上所述，就是OKR的独到之处，或是5条原则：

1. OKR要是共同参与的，自上而下兼顾自下而上；

2. OKR要是聚焦的，短周期性的；

3. Objectives要是能鼓舞人心的、能激发团队共鸣的；

4. Key Results要是有野心的，有一些挑战的，有些让你不舒服的(得分不影响考核)；

5. OKR是全组织公开透明的(默认)。

实施OKR的流程是什么

KPI往往是自上而下的拆解，那OKR呢？咱们来看一个团队层面的非标准流程7步走：

1. 团队OKR众筹；

2. 团队OKR确定和公示；

3. 根据团队OKR制定个人OKR(它们存在关联性)；

4. 个人OKR相互围观、反馈调整；

5. 根据个人OKR分解为若干行动计划(具体步骤/任务)；

6. 实时更新OKR进度，周期性(周/月)评估；

7. 整个OKR周期结束评估，复盘总结，开启下一轮。

当然，在实施时，当根据团队实际情况调整。实施流程也不是一触而就的，每次周期结束总结时也可以调整下一次的流程。没有最好的，只有最适合你的。

如果说OKR是一个方法，那这方法背后所承载的管理哲学和管理理念究竟是什么？这是需要我们认清的，否则只是学会了怎么用，而不知为什么，说不定最后成了一个叫OKR的KPI。