全书一共18个章节，分为五个部分，今天读完了第一部分（三个章节）。
我一直认为“学习”是一件挺反人性的事情，但作者开篇就挑战了我的这个认知。作者用婴儿学习的事例论证自己的观点：“学习型组织之所以可能，是因为我们不仅有学习的天性，而且热爱学习”。好吧，既然读你的书，就先不和你争辩这个观点，先顺着作者的思路看他是如何来构建思维体系的。
一、什么是“第五项修炼”
这是我看到书名后，映入脑海的第一个问题，作者开篇就给出了答案。学习型组织的建设，按书中描述需要有五个技术构件：
1、系统思考：从更高的层面，用时间动态的模式去思考。
2、自我超越：发展自身，而不是除掉什么。
3、心智模式：改善自我表达的方式，并以开放的心态容纳别人的想法。
4、共同愿景：整合个人愿景，转化为能够鼓舞组织的共同愿景。
5、团队学习：突破乌合之众的集体智商下降问题。
书中强调要把这五个构件当成一个整体来考虑和“修炼”，并特别定义“系统思考”为第五项修炼。作者在列五项构件的时候，是把“系统思考”放在第一位介绍的，却称为“第五项修炼”，总感觉这样逻辑顺序上有点别扭。
第一个问题：为什么书名为“第五项修炼”，而不是学习型组织构建的“五项修炼”？
我理解这是作者为了突出强调“系统思考”的重要性，如果这是本《葵花宝典》，那么“系统思维”就类比“欲练神功必先自宫”。读者如果不能先理解并建立起对“系统思考”的信仰，那么就容易根据个人的喜好只使用五项修炼中的某几项，这肯定会影响学习型组织的实施效果。
有了“系统思考”这个理论构建的基础，将本书的境界立马提升，如果没有这个立论，最多是本一流的成功学书籍，成为不了一本经典的商业教科书。在应用的过程中，对“系统”的理解和定义就是一个很有讲究的事情。这个系统是如何构建，不同的认知水平，不同的个人经历都会在系统构建和理解上产生差异。
所以下一步学习的重点，就是看书中给我们提供了哪些系统思维的工具，我们要思考如何在工作中应用，并形成自己的套路。
第二个问题：为什么是这五项，而不是四项或者更多？
作者通过大量的企业研究，发现这五个构件是最合适的。你用少了，效果不好，那是你经没有念好，不能怪我。再多，也没有必要，世界上颜色这么多，用红黄蓝三色为基础就可以描述绝大多数颜色了。实在不行，想想“系统思考”这个大杀招，啥不能统一进来。
二、什么是“学习型组织”
这本书的副标题是“学习型组织的艺术和实践”，在读书之前，关于“学习”和“学习型组织”我首先想到的是一个老师给大家传道，然后大家为完成任务参加培训课。相信很多企业都为“培训”这个事情头疼不已：
工作本来就很忙，哪有时间参加培训呀。
总想听别人讲，让我讲的时候总觉得耽误我时间。
不是每个人都擅长讲东西，遇到有货倒不出来的主，就是耽误我时间。
而且，参加培训就意味着掌握吗？ 如果说 “我读了一本关于创业的好书 ——我已经学会创业了 ” ，这话就会很好笑 。
第一个问题：学习型组织为什么这么重要？
每次做员工调查问：你需要培训吗？ 得到的答复都是“需要”。
作者也花了比较多的篇幅来讲述有学习障碍的组织的特征：
1、我就是我的职位
这一种障碍来自于大家受限于自己的职位，就是思考问题的时候仅仅从自己的职位出发，在自己职位之外的事情不做考虑。
2、敌人在外部
这种障碍起始是源自于人本能的推卸责任，即责任在外面的世界，而非自己。而实际上因为我们与世界产生了连接，才会出现了问题。这里的责任既有外部的，也有我们自己的。
3、掌控的幻觉
我感觉这种障碍就像一种诅咒一样。大家都知道积极主动，但是有的时候并非思考清楚为什么要积极主动，就去这样做，那就很容易导致问题变得反向，有点像邯郸学步。
4、执着于事件
这个也是我们常常会犯的问题，就是只关注与眼前这个事情发生的原因，而不是去关注整个事件背后一系列的事件。专注于某些片断或短期事件，使我们不能以较长远眼光来看事件背后变化的形态，更无法了解其真正原因。
5、温水煮青蛙的故事
煮蛙寓言指的是当我们用快火煮青蛙时，青蛙很快就跑了。但是当我们渐渐升高水温，青蛙会一动也不动的在水中被煮熟。同样的，在企业里，很多事情不是一下子就发生的，而是前面早已经历了很久的铺垫与渐进。如果看不到这个渐进的过程，可能就无法避免温水煮青蛙。
6、从经验学习的错觉
我们每个人都有一个“学习视界”（learninghorizon），即我们只能在一定的时空和视力范围之内观察自己的行动效果。当我们行动的结果超越我们的学习视界时，就不可能通过直接经验来学习了。
7、管理团体的神化
大多数管理团队会在压力下分崩离析。争权夺利和害怕承认无知，造成团体中人人避免真正学习，不敢互相追根究底的质疑求真，往往作出表面和谐的妥协意见。
通过这些举例，让人觉得好有道理呀，我们好像都遇到过这些问题，也为这些问题所困扰，作者给我们开出的药方应该可以帮我解决这些问题，太好了！
但是冷静想一下，这些管理上的问题，在很多管理类书籍上都似曾相识，大家开出的药方各异，那个是能治我们企业病的？这时，我又想到了以“心灵转变”为核心的“系统思考”修炼，怎么感觉好像宗教，生活中有困惑，信上帝并做礼拜和忏悔能让你解脱到天堂。
第二个问题：学习型组织和企业培训有什么区别？
这个相对还是比较好理解的，真正能在未来获得成功的组织，将是那些发现有效途径去激励人们真心投入，并开发各级人员的学习能力的组织。简单理解企业培训是“要我学”，学习型组织是“我要学”。
第三个问题：学习型组织建设对创业公司重要吗？
重要也不重要，因为这是一个“相关非因果”的问题。一个成功的创业公司会表现出来很多学习型组织的特征，但一个学习型组织并不能保证你创业成功，还有很多其他的因素在起作用，例如：竞争对手、国家政策、资金链等。当然，深度信徒会说：可以把这些因素都纳入进来，构建一个大系统来学习呀，这样不就还是在教主的框架下帮你成功吗？
不抬杠，不抬杠，我还是很喜欢“系统思考”这个工具。
三、初步认识“系统思考”
系统思考，简单来说就是对事情全面思考，不只就事论事。是把想要达到的结果、实现该结果的过程、过程优化以及对未来的影响等一系列问题作为一个整体系统进行研究。
作者举例构建一个由顾客、零售商、批发商和生产商参与的啤酒售卖游戏。假设在啤酒的市场销售过程中，零售商、批发商和生产商各自基于内部信息做决策，不做互相信息沟通的情况下，啤酒需求在短期增长一倍，会导致生产商出现市场信息失灵，库存大量积压的结果。
这个系统思考的故事相信大多数人看书后都可以理解，还可以举出很多类似的例子。比如对我，如果用销售、产品经理和研发也可以构件一个类似的“啤酒游戏”，然后研发经常抱怨“可恶的客户需求怎么老变”，其实客户需求一直是相对稳定的，只是分割开以后，大家离客户远了，获得反馈的波动比较大。
另外一个对我比较大的收获是：系统思考不应该是静态的，而应该是动态的。随着工作年限的增长和接触的岗位多了之后，站在多个角度去看问题已经有了一些这方面的意识。但做决策的时候还是会很纠结，怎样是最好的？ 如果用系统思考的方法，管理应该是动态的，给系统一个输入，获得一个输出，根据输出做判断再做决策，循环迭代，不断优化。
