写在开篇前：为什么技术优势没有为公司带来效益，为什么优越的性能没能获得用户的口碑，蔚蓝的大海是否容得下你一条小船，怎样才能做出一款深受用户欢迎的产品？
公司现状描述：传统电力检测行业，2013年成立至今未盈利，累计投资达1000万+，与清华大学合作，团队成员不足10人，多为半路出家，老板也不是行内人
为什么技术优势没有给公司带来效益？
我们公司从创建初期就跟清华的老师合作，可以说这家公司之所以存在就是因为这个清华老师，我们公司所有的产品最终的技术来源都是这个清华老师，另外我们还跟计量院有合作。不能说我们的技术数一数二，但在行业内绝对是顶尖的。但是，从公司2013年创立到现在，老板一直在不断的投钱，一直没有盈利。我就在想为什么技术优势没有带给公司变现能力呢？因为技术优势并没有转化成产品优势。
为什么优越的性能没能获得用户的口碑？
做电力行业有个优势，就是你永远不需要花费心思去找用户，你找与不找，用户都在那里。做为一家生产电力检测设备的公司，生产的产品的用户永远很明确，电力公司检修人员、电力检测公司现场检测人员。拥有好的技术，在技术参数上面就你会有一份漂亮的答卷，在性能上就会有很大优势。我们拿自家产品和竞争对手的产品的技术参数做比较，在很多方面都优于其他家，甚至比国外的一些主流产品还要好。但是，这些东西并没有为我们带来更多的用户，收到的评价也多是“你们这个不如XXX好”。
蔚蓝的大海是否容得下你一条小船？
电力检测绝对是刚性需求，每个市的电力公司都管辖着大大小小的变电站，这些变电站里的高压设备每年都要进行检测。今年8月份国网会有一次招标，针对我们行业的产品招标金额大概有一个亿，并且这个金额只是产品的数额，不算检测服务，另外每年会有多次这种招标，且每个电力检修公司也会在招标之外零购产品，所以，这块蛋糕不可谓不大。但是电力行业是相对成熟的行业，行业内有很多规则，与互联网的规则大不相同，作为没有什么背景的公司进入这个行业，生存可谓艰难。
怎样才能做出一款深受用户欢迎的产品？
以上都是废话，下面才是重点。
所谓失败是成功之母，那我就先来讲讲这个母亲。
我是今年3月份入职公司的，我入职之前就有一款失败的产品，具体失败过程没有参与，所以了解的不详细，只能通过老板讲的从前的故事来总结一下。这款产品我们就叫他101巡检仪吧，对于成熟的行业来说，产品的分类也是比较明确的。对于检测设备来说，从功能来说大体分为三类：巡检仪、诊断仪、定位仪。巡检仪是一种小型的手持式机器，目的在于快速检测，发现潜在问题。诊断仪是在发现疑似问题后，用其诊断该问题是否存在。定位仪就是定位问题点。既然叫巡检仪，按照行业思路，这款产品必定是要小巧且能快速巡检。我看过这款产品，确实很小巧，也符合快速巡检这个功能，但是还是失败了，问题出在哪呢？使用场景，101巡检仪没有设计对使用场景。作为巡检仪，典型的场景是检测开关柜和GIS，针对这个场景，我们所选择的技术侧重应该是UHF（特高频）和AE（超声波），而我们错估了使用场景为电缆，所以我们选择的技术是HFCT，这对检测开关柜和GIS完全不占优势，毫无疑问101巡检仪完败，现在安静的躺在博物馆里。
说完失败的产品接下来说一个成功的产品。代号就叫102巡检仪吧。可以看出，102巡检仪和101属于同类产品，在公司也是属于同一系列产品。102吸取了101的教训，在使用场景选择上面拓宽了场景，就是将适用设备扩大至全站高压设备（变压器、GIS、开关柜、电缆），所以这次产品的定位就是多功能的巡检仪。成功的路上总是荆棘密布，这个产品也遇到了很多的坑。
1，对标竞品不清晰，这个问题有两方面的原因。一个原因是竞品分析意识不足，在产品立项初期，没有找到明确的竞品，进行详细的竞品分析。另外一个就是过于自信，认为自己对这个行业十分了解，完全凭自己的想象就可以做出一款符合市场的产品。
2，对用户不熟悉，前面我就提到过，用户就在那里，不需要我们自己找，但是不用找不代表不用做用户分析。我们自诩在现场跟用户相处过很多年，对用户已经知根知底，但是当产品出来，与用户的使用习惯有很大差别。
3，产品功能严重超前，我们公司一直很自信的就是技术优势，但是技术优势运用不好就会引火烧身。102最初的版本功能很强，相比市场同类产品增加了很多功能，但是在市场推广过程中，处处被泼冷水，因为我们多出的功能用户根本用不到，而经常用的功能不是做的太复杂就是没有作为重点功能。这也引出一个问题，一个产品功能到底应该做的大而杂还是小而精。
4，产品周期非常长，有多长呢，正常一个项目，我们的速度在3-6个月，这个项目已经持续了近两年，现在还没有结项。这个周期长的原因就是在做产品前期的竞品分析和用户调研不足导致的。在实际项目操作过程中，需求不断更改，而且是针对一个需求反复修改。
现在102这个产品已经进入尾声了，也从初期的1.0版本晋升为2.0版本了，目前来说，虽然经过需求的反反复复，但最终结果向好。
经过前期的项目经验积累，老板改变了产品策略。老板意识到公司虽然技术优势很明显，但是重中之重的是如何将技术优势转变为产品优势，所以今年公司新增了一个部门，产品部。我是今年3月份入职的，目前产品部就两个人，一个老板，一个是我。增加这个部门就是为了技术的产品化。
就在近几天，我们提出了一个新项目，301定位系统。
我们的新产品该如何做呢？在行动之前我们要把准备工作做好。
用户：高压设备检测人员，这个是我们一直没有跑偏的。
需求：高压设备问题点定位，这个也是非常明确的，且是刚性需求。
场景：GIS问题点定位、变压器问题点定位、开关柜问题点定位、电缆问题点定位 or 所有设备的问题点定位，这个问题就涉及到我们的产品要针对的设备，是做一个多功能的还是只针对单一设备。在这一点我们要做的准备是竞品分析以及市场分析，做竞品分析是为了了解在这项需求上其他厂家是如何处理的，市场分析是要了解市场对这个需求的所需的解决方案。
产品概念：这一步是确定要做哪些功能，针对这一步要做的就是竞品分析和市场分析，了解竞品的功能，了解市场需求。这里要做深一步的考虑，我们是要照搬竞品的功能还是在这个基础上增加一些功能，如果要增加一些功能，这些功能是否符合用户需求，是否能做到一个合适的度。
竞争优劣势：优势就是技术领先，有清华老师坐镇，这个一点都不担心。但是老师是实验室主宰，长期待在实验室，来到企业对除了技术方面的贡献就可以忽略了。劣势也很明显，那就是产品化不强，上文也介绍过，产品部门就两个人，一个老板一个我，且都是半路出家，我们要做的功课很多，确切来说我要做的功课很多，老板最终只是个决策者。
项目执行：经过上述的这些努力，确定好功能性能后就要动工了。有了产品部，项目管理的责任也就落到了产品部。我们定的目标是一旦需求确定，我们就是板上钉钉了，就根据这个需求一股脑的往下执行。
