在很多开发同学的眼中，产品经理是麻烦的始作俑者，因为他们带来了无尽的需求。当忍无可忍时，产品经理就成为了发泄的对象，各种产品经理被殴打的新闻层出不穷，甚至我心爱的打地鼠游戏也被改成了打产品经理一度风靡朋友圈。先撇开说句公道话，当有外来的需求时，产品经理永远都是开发最好的庇护者啊！我们早已为你们挡了无数风雨，将可预见的麻烦残酷地扼杀在摇篮之中。
当然，需求还是要有的，万一开发们也很喜欢呢？所以即便有心理或身体受伤的风险，产品经理还是要勇于提出需求，做一个麻烦制造者。PD不入地狱，谁入地狱？
要发起需求和产品工作，首先要满足入门级的性格要求--主动。作为一个码农出身、闷骚内敛、习惯被动的理工科小青年，我也跟很多人一样，经常抱着任务来了我好好干，任务不来不知干啥的心态虚度年华，骗骗工资。但是产品与开发人员的工作性质不一样，必须有人主动牵头。当你有思路时，要自发地逐层与相关的运营、开发聊聊，传递想法，在沟通和思想碰撞中形成并完善需求。
除了主动，还要找到推进的方法。当我还年少无知时，有了想法常常是随口和同事在一些很随意的场景下说了，没有书面备案也缺乏后续推进，所以人家就理所当然地当你是童言无忌。以一种求大王采纳的谋士作风来给意见，而不带着产品责任人的态度去想去说去做，想法最终必然胎死腹中。
正常的产品需求形成过程应该是这样的：
你通过策划、调研或灵感有了产品想法，便找运营或相关产品坐下来沟通下，最好是约个会、准备点材料，这样更加正式，让别人也重视起来。千万不要就这么走过去随口一说，否则八成说完对方就忘了，或者把你忽略了。
第一次聊，难免会有不成熟，人家可能否定你或给你意见，所以无可避免地要回去完善一下思路，若对方也有兴趣帮忙完善你的想法那是更好。记住这个时候只能称之为想法，还没达到需求的程度。回去思考时，思路也因不同功能、产品而不一样。
如果你的想法是涉及产品核心功能的，就要谨慎对待，因为很小的改动也可能牵一发动全身。比如淘宝的搜索页和宝贝详情页，小的变动可能带来一两个点的用户数据起伏，而这背后则可能是上亿交易量的变化。所以你要努力证明，这个想法不是拍脑袋来的，而是通过数据或趋势而得出的结论。
如果你的想法是非主链路的创新类功能，比如好玩新点子，营销小活动，用户大关怀等，则可能没有数据来证明，那么要做的则是完善细节，并设定好指标，通过观测后期数据来看成效和进一步改进。
想法更成熟之后，接着就是安排第二次沟通。既然是第二次，就应该比第一次更正式，可以带上人再去。产品经理能力之二，就是画饼能力和忽悠能力，这时候得尽数使出来。大家都带了人来，规模大了就变成一件大家探讨的事情，而非你一个人的YY。这里补充一句，产品经理需要具备对不同职能角色的沟通技巧，思考上要有弹性去适应不同的角色思维模式，让研发、交互、视觉、前端、客户和老板都能听懂你在说什么。
第二次会面如果仍然不行，还可以有第三第四次。这样一回生，二回熟，三回就成好朋友，四回五回便知有没有。需求就顺势形成了，麻烦至此制造完成。
最后，做不做还需要通过需求评估和需求管理而定，这得具体问题具体分析。要么你的需求切实有力，数据充分证明可行，并在需求列表中脱颖而出；要么就是你本人够强势，有话语权或位高权重，直接吓的人不敢不接，比如你是二马一李。当然不论是前者还是后者，贯穿其中的厚脸皮和画饼能力都是必须的。
