作者：倪云华
关于OKR的真正价值，你真的了解OKR吗？ OKR很容易理解，用起来却不好掌握。
如果你不了解OKR是用来干什么的？仅仅知道怎么用OKR是没有用的。如果你不知道OKR适用的企业土壤是怎么样的？那你生搬硬抄的OKR可能不适合你。
你真的了解OKR吗？
最近，有创业者通过在行找到我，向我咨询关于使用OKR过程中的有一些问题。
OKR也正是我最近想向大家介绍的一个课题。因为，我在太多的网络文章中看到，大家对于OKR的推崇，以及介绍OKR如何使用。但是，这些文章只描述了OKR的表象，很多是将Google的那套PPT翻译过来，然后照本宣读。缺乏更完整的介绍。
所以，当许多国内的创业者或者企业真正在使用OKR的时候，会觉得总有些地方套不进去，不能很好的使用。
这个来找我创业者也是如此，他是一个很聪明的创业者，美国某常青藤高校毕业，A轮互联网公司。和他沟通，能够听出他看了很多关于OKR的文章和做法。但是，他也提出了一些在实际使用过程中的困惑和思考。
OKR适合Google，有没有他的文化背景？
OKR鼓励自上而下和自下而上沟通，我们有些员工，程序员，根本不清楚未来该做什么，都是CTO安排，这个怎么沟通？
Goolge的OKR规定是不和绩效薪酬挂钩，我们现在的企业是否可以？
我们现在节奏非常快，是否可以缩短考核的周期？
所以，这一课我会花时间将一下OKR背后的东西。
OKR产生的背景
OKR是英文单词 Objectives and Key Results的简写，最早出现在Intel公司。后来被硅谷的一些公司所采用，包括Oracle、Linkedin、Facebook等。特别是在被Google公司推广开来后，并取得好的效果，营造了科技公司创新型文化的典范，越来越多的公司，包括国中国公司开始引入和实施这个概念。
引入国内后，在关于绩效考核的领域出现了一些争论诸如：
1、KPI vs OKR
OKR出现后，似乎人们就像是找到了新的但尚未验证过的一个神器。似乎拥有了OKR就可以完全解决过去企业绩效管理种的所有问题。而过去人们采用的KPI的绩效管理制度，被视为了旧社会的产物，人人鄙视之。并列举出了许多KPI的不足之处，好像一夜之间人们终于可以摆脱那讨厌的KPI管理体系。
2、关于绩效考核的讨论
曾经有一个阶段，有些公司说要去KPI，去绩效考核化。包括早期关于小米的文章，说小米早期也是去KPI化等等。
要想回答这些争论和创业者在使用OKR过程中遇到的一些问题。我们还是需要清楚最底层的核心问题：OKR、KPI这些工具到底是什么作用，是想解决什么问题？
OKR的真正作用
自从企业组织诞生后，当一个企业的行为从个体的行为，变成几十个人、几百、上千个人的行为的时候。作为企业的管理者就一直会面临这样一个问题。如何能够确保组织中每一个人的行为能和组织的目标保持一致。
就像划龙舟一样，怎样能够做到每个个体的目标和行为都与整体的目标和行为保持一致。因为只有保持一致，才能发挥更好的合力和协同效应，企业这条船才能行进的更快、更远。
因此，这里面我们需要统一的要素包括：统一的目标，以及统一行为。
所以，管理学的大师和实践管理者们一直都在探寻最有效的方法和工具，能够使得组织的目标和每个个体的目标保持一致，个体目标完成，就能实现组织目标的达成。
最早的工具的诞生，是来自于管理学大师彼得.德鲁克在1954年提出的MBO（Management By Objectives）中文译为目标管理，这是在企业管理实践第一次给了管理者一种工具来管理目标统一的问题。
在后面，随着时代的发展，商业的演进，公司类型的变化，人们不断对这一类型的工具进行优化和调整。因此在此之后又出现了诸如SMART、KPI、BSC（平衡积分卡）、EVA等一系列的绩效管理工具。
而我们今天被大家推崇备至的OKR，也不是一个新的传奇，他只是用于我们解决目标管理的一个工具而已，不是横空出世，是演进的结果。
那OKR为什么会诞生呢。这是源于以下的原因：
随时商业的发展，特别是过去10-20年，互联网科技领域高速发展，这些公司对全球商业产生了巨大影响，许多人把他们视为模仿的对象。
而科技互联网行业与工业时代的企业有着显著的不同，最大的不同是在于创新，更强调创新的价值，挖掘个体的潜能是这个时代互联网公司都在孜孜追求的。
一个产品经理、一个程序员可能就会创造出一个伟大的产品。因此，互联网科技行业公司的绩效管理的方式，从过去的指令型的方式，变成了给员工一些自由的空间，让员工去考虑想要做什么。
因为，这个时候公司的管理层已经不是组织的边界了，业务边界可能会来自想想不到的领域。
这个时候，包括Goolge在内的互联网巨头对于原有的KPI体系进行了一些细微的调整。包括，
1、目标和任务的确定，从以前的自上而下的确定，变成自下而上和自上而下双向沟通，强调个体在设定目标中的价值。是因为Google的人才都是全球最顶尖的人才，他们有很强的自我驱动的意识和能力，自己知道要什么。
2、不要求100%达成目标，70-80分就可以。因为目标的设定，可能会存在不确定的东西，是创新的东西，是未来。没有人能保证100%的完成。这样才能鼓励大家愿意创新、尝试和试错。
3、不完全与薪酬挂钩。是出于这样的考虑，因为创新是Google发展最重要的元素之一，创新就意味着打破常规，做出别人没有做过的新的东西。所以，鼓励员工去尝试和失败，但不会因为你的失败，而影响你的薪酬。
因此，当我们在思考OKR的时候，我们要考虑是想用它来解决什么问题，而不是生搬硬照。至此，你应该了解OKR的最核心是企业的管理者用来进行目标管理的工作，他是解决如何将企业的目标，与个人的目标和行为挂钩起来的工具。
在在实施OKR之前，你要要搞清楚一些基础的东西：
1、你真的是要去KPI吗？我想显然不是。因为那样后果严重。
2、你的企业的土壤是否适用OKR，就像人一样，同样是作为人参的补品。对某些人很有效，对有些人可能就是副作用。
你的员工是否都是有着很强自我驱动意识的员工？
你的公司是否是是在一个充满不确定性的行业，创新，对于新事物的探索是你们主要的战略方向和核心竞争力。
创新是你的公司的企业文化和价值观的导向吗？能激励员工吗？
当你了解了这个工具的起因和作用的时候，你才可以考虑这个工具是不是适合你的公司。如果你100%照抄Google OKR的方法，我想说，你有一定会走不下去，或者失败。你需要做的是理解你想要解决的问题，然后掌握OKR的精髓，合理做一些调整，适应你的企业。
当你了解了上面所有，并且了解自己想要的东西的时候，而我觉得你才应该开始了解下面的内容，如何使用这个工具。并且懂得如何做一些调整，以适应自己的企业。
比如说，你的OKR的考核结果就是和绩效挂钩。有人说，OKR的原则是不挂钩的，那又怎样呢？OKR只是一个名词而已，真正需要的是解决问题的核心方式。也许，若干年后，我们又发现了OKR的不足，又有了替代OKR的新的目标管理工具呢。
接下来介绍一下OKR的使用方法。
1、设定O，Objective 什么是目标？
将公司的战略目标进行分解，分解到部门、团队和个人，目标是有一致性的。公司的战略目标，是来自于核心团队的共识。
2、设定R，什么是关键结果？（我如何完成目标）
实现每一个目标而要达成的关键任务结果是什么。关键成果（Key Results）应该明确地将目标实现变成可能，并且关键成果应该是可测量的，数量有限的，有时间限制的。
3、设置多少个OKRs 是比较理想的呢？
最佳实现表明：设置4-6 个目标，每个目标设置5 个或5 个以下关键成果是比较理想的，合适的。
4、执行过程。
通过Q1、Q2、Q3、Q4每个季度召开全公司范围的跟踪进展会议，掌握目标的进展和执行情况。并且通过OKRs 仪表板， 演示个人、团队、公司的目标级联，并设置相关联的绩效指标。
要求员工设置个人OKRs；
在员工设置目标一天（一周或者一个月，各企业根据自身情况确定）后，安排一个时间，经理一对一的跟员工沟通、调整OKRs；
安排一个时间，在更大的群体讨论确定部门OKRs；··
安排一次全体会议向每位员工传达公司。
5、评分
通过不同层级的OKR Review Meeting，对个人OKR，团队OKR、部门OKR进行打分。让当事人对打分进行说明，其他人可以反馈意见，最后达成一致。同时在OKR Reviewing Meeting上要宣布下个季度的OKR。
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