来到个金部工作已经有一年半了，在这期间，最大的困惑就是如何推动基层网点去完成指标任务，通俗的说就是如何抓业务。刚进部门的时候认为抓业务和我们中后台部门有什么关系，我们只要做好领导传话筒就行了；后来认为抓业务就是制定一堆活动方案给基层网点执行、购买一堆礼物给网点去送、写一些业务指导建议给网点参考；再后来认为抓业务就是要亲力亲为的去带领团队做一些事情，结果身心俱疲。直到昨天有机会和信用卡团队的经理聊了下团队管理的问题，初步了解了下他们抓过程管理的技巧。晚上凑巧听了宁向东教授的《清华管理课》中的中层领导“画圆”的艺术，突然明白了部门应该怎么抓业务。
其实在银行或企业中，中台部门是最难当的，因为它常常处于各种矛盾的焦点之中。对上，需要承担责任，不能找借口来为自己条线完不成任务推脱，更不能把问题和困难一股脑的玩上推。对下，中台部门要解决各种复杂棘手的业务问题，甚至有时候还要代人受过。横向，可能会遭遇其他部门各种不配合，还不能把问题如实上报，因为搞坏了关系，后患无穷。
而且按照企业能力分层，高层领导只要专注于概念性能力，即能够综合分析局面，找出趋势，找出时机，找出方向和目标的能力。基层只要专注于技术性能力，即完成任务所必需的专业知识和操作能力。而中层不仅这两种能力都必须锻炼，而且还必须具备人际性能力，即用与他人沟通、协调、组织合作的能力。
所以类似于个金部这样的中台部门如果想抓好业务，必须具备“平衡点”的意识，想象银行高层、中层、基层员工是三个不同的圆。那么高层的圆心就应该是他们制定的银行发展目标和策略，基层的圆心就是他们的业绩和报酬，而中层的圆心就应该是把高层领导者确立的长期目标转化为行动方案，转化为员工的每天的行动。也就是所中层要把高层和中层的圆心尽量拉到一起甚至行成同心圆，那么你就成功了。
也许你会说那不就是制定一堆活动方案给基层执行吗？我试过，不行！因为我们忽视了很重要的一点是，除了制定方案以外，还要把方案转化为员工每天的行动。说白了，就是要抓执行抓细，最好细到每一天的活动。我们经常搞的考核是月度考核，而且有时候还不到位，导致员工根本不记得领导的圆心在哪里，每天围绕自己的圆心转，这样只能离高层的圆心越来越远。
昨天和信用卡团队的经理聊天时，我也问了：你们是怎么抓团队管理的？他说：我们很简单，每天每人7张卡，数据实时更新大家都能看得到，完不成晚上来单位说明情况，我们进行帮助和督促。我当时就醍醐灌顶了，这才是抓业务啊！就我们部门来说，我觉得做好以下几件事，业务自然就能抓好：
1.指标尽量少，但是要符合领导的圆心
2.抓指标的执行，如果做不到每天通报也要做到每周通报。
3.对于执行不好的员工，要有所行动，不说处罚谈话也行，让他们知道我们在盯起这个事情。
大道至简，我们往往一开始都明白，慢慢就跑偏了。
