本书聚焦实务，立足疑难，考虑到企业管理者对财务分析的需要，兼顾财务分析的新特点与新趋势，讲述了从财务分析到经营分析的蜕变。
企业管理者可以运用财务分析，通过财务指标解读，找到业务中存在的问题，并采取手段去改进。
一，站在企业管理者的需求进行财务分析
1、财务分析的目的
财务人员立足企业管理者需求进行财务分析时，应找到实现企业价值最大化的短板，分析原因提出改进建议并推动解决。主要包括两点(1)能否揭露出企业经营中存在的问题，取决于专业性及与业务的融合度(2)能否提出针对性的改进建议，并推动解决业务问题。
2、财务分析的质量层次
其财务分析质量可以分成3个层次：第1层次，简单的数据比较找出异常；第2层次，对数据异常的原因作出解释；第3层次，找出业务的原因并定位问题数据背后的问题点提出解决方案。
3、如何进行财务分析
财务人员如何财务分析呢，包括两个核心理念：(1)如同看病一样做财务分析，做检查，下诊断，开处方。
做检查，查找变好的和变差的财务数据的过程，就是识别企业价值和发现经营风险的过程；下诊断，深挖数据背后的业务原因；开处方，发现问题，提出解决措施和建议，目的是把问题解决。
(2)围绕“财务金三角”做财务分析：增长性，盈利性，流动性。
4、财务人员融入业务的三个方向
财务人员要懂业务，融入业务。制定财经干部和业务干部双向交流计划。财务人员融入业务的三个方向(1)参与项目管理(2)参与经营分析(3)参与计划，预算，预测
5、财务分析改进的角度
从企业价值实现的角度谈财务报表的改进，目的是引导大家正确认识会计利润与企业价值，净资产与企业价值时间的异同，树立起为追求企业价值而进行管理的理念
二、立足财务报表的财务分析
1、观念突破
财务人员财务报表要突破“记录”思维，转化为“诊断”的思维。“诊断”包括两个层面。第1层面看整体，“财务金三角”判断经营的基本面，第2层面，关注重点的科目的异动。
2、从财务报表看企业失败
从财务报表分析企业如何做垮的(1)没有盈利模式(2)产品没有竞争力(3)成本居高不下(4)盲目扩张(5)资产注水(6)债台高筑
三、数据分析与业务分析
1、财务分析的两个层次
财务分析的两个层次(1)数据分析，数据变动的原因，联想到关联数据(2)业务分析，结合业务定位，导致数据异常的可能原因，与业务逐一排查，找出可能的真凶。
2、财务报表不靠谱时，修正的步骤
财务分析修正步骤 ： (1)还原财务报表的真实面目(2)切分数据维度(3)确定参照系(上年数或行业平均数)，统一数据口径， 保持数据的可比性。
3、数据敏感性
财务人员的数据敏感性来源于对业务的理解：(1)让每个数据都经受住检验(2)对数据张口就来，懂得数字背后的原因(3)需要对数据敏感，包括KPI考核数据，企业资金，存货往来款变动，期间费用变动，适度的纳税额。
4、量化影响
量化影响是财务分析的关键。与业务合作从业务角度量化影响，避免“就数字论数字”(1)有无必要量化(2)有必要量化的，找出方法量化。
四，财务分析的方法
1、比较分析法。
(1)常用的三个数据：上年数或上期数，预算数或目标数，行业平均数或标杆企业数。上年数为了看业绩改进，目标数为了看执行完程度，平均数是为了找差距。比较是为了找短板找问题，分析业务背后的原因，进而提出解决措施和建议。
(2)重点关注四类数据：(1)不能完成目标的数据(2)与完成进度，落后数据比异常(3)与历史数据比异常(4)与行业数据比异常。
2、比率分析法。同一期财报相关数互相比较得出比率，分析评价企业经营活动及企业目前和历史状况的方法。比率是相对数，有时相对数更能揭示出问题的本质。企业经营者需要重点关注盈利能力比率和周转能力比率。
如何应用比率分析法 ：
(1)找到经济上存在重要关系的比率(2)结合比较分析法，趋势分析法因素分析法，可以更好的解析比率的意义(3)需要结合行业，数据的相关性来进行比率分析
3、因素分析法。通过分析影响财务指标的各个因素，将财务指标本期实际数与计划数或基数实际数的差异，分解到各因素，最终判定财务指标变动影响程度
财务因素分析法，适用于综合性较高的财务指标，杜邦分析法就是其经典，运用从净资产开始，深挖影响净资产收益率的变动原因。
因素分析法的运用步骤，(1)确定影响指标因素(2)计算各因素对指标影响程度，例如：如何提高销售毛利率，可以通过提价，降本，提升高毛利率产品销售权重。
4，趋势分析法，是通过对比连续数期财务报表中的相同指标确定增减变动，方向，数额及幅度，说明企业财务数据变动的财务分析法。运用基于数据惯性用历史判断未来的方法。趋势分析的三个方面(1)预测未来趋势(2)引起趋势变化的原因(3)分析趋势变动蕴藏的风险
五、解读财务指标与财务比率
每个财务指标或财务比率的异常变化，都直接或间接地反映出企业经营中存在的问题。解读财务指标与财务比率，关键是正确的理解他们，这种理解既需要知道他们的经济内涵，也需要引起变化的关联因素
1，企业的经营者需要关注销售毛利率。多产品加权平均后销售毛利率不能反映单一产品的盈利能力，销售毛利率，应分产品逐一审视。产品的销售成本归集不完整或成本费用化了，销售毛利率会虚高；为实现产品销售，搭配了诸多提成，返点回扣销售毛利率则不能反映出产品的真实盈利能力。解决方法是生产过程精益管理不断降本增项，另一方面对产品不断创新，让产品不断迭代更新。
2、资金安全。
资金管理的三个维度：安全、收益、效率，财务指标需要降“三高”，高存货，高应收账款，高管理费用
3、应收账款。
企业为应收账款所苦，多为没有独特性产品，质量一般，但销路广。解决方案，首先是加强客户信用管理，谨慎赊销，其次提升产品附加值，摆脱低端市场竞争窘境。
4、营运资金管理，反映了企业的管理水平。目的是提高企业资金的周转速度，降低企业资金的占用成本。
5、成本控制效果评价的误区，(1)成本费同期下降，做事就会有成本，因为降低成本费用总额可能会导致责任，少做事来降成本，特别是那些眼下没有回报长远有利的事情。(2)评价成本费用预算完成的好坏，只适合定额预算(3)成本费用率下降，非主要目的，目的是追求利润最高。正确评价成本费用控制最好的方法是分析每笔费用支出给企业带来的增量收益。
六、从财务分析到经营分析的蜕变
财务分析要想起到作用，推动业务改进是关键。财务分析需要走进业务探究业务，找出数字背后的故事，把定位问题变成解决问题，把推卸责任变成分派任务。具体而言，财务分析要指出问题，找出对策，落实责任，到期考核。反复闭环作业，实现财务分析，到经营分析蜕变。
1、设计财务分析报告。
(1)财务分析报告的框架结构， KPI，完成情况在前面，之后找KPI的短板，围绕不足逐项分析，挖出背后的业务原因，并提出改进建议。
(2)财务分析的晋级。每月分析容易重复，先财务分析，后经营分析，再后专项分析。财务数据的升华。财务分析最基础的作为是对数据的异动给出可能的解释。
2，财务分析工作。
推动财务分析，建议分三步走(1)推动全面财务分析，从财务的角度揭示企业存在的问题，潜在的风险，以及引起总经理业务领导的重视(2)推动经营分析，结合业务实际，找出财务数据背后的业务问题，提出解决之道(3)推动专项分析，找出短板深挖吃透重点突破逆向推动解决问题。
3，财务分析的层次。
肤浅的财务分析做体检，找数据异常；层次高的财务分析下诊断，找出原因；老道的财务分析，开良方，还能提出解决方案。
4，财务分析无用的特点。
闭门造车，专业术语不通俗，刻意做数据。
5，财务分析，真正起作用的有以下3点：(1)以推动业务改进作为导向。财务工作本身不直接创造价值，它只有作用于业务，才能间接为企业创造价值(2)走进业务，探究业务，让业务人员明白财务分析工作，能为业务拓展业务改进出力，给业务人员提供决策支持(3)找出数字背后的业务故事，把定位问题变成解决问题，把推脱责任变成分派任务。
6，财务分析报告常见的问题：
(1)把报告写成了下级对上级的述职(2)机械的套用模板(3)把握不住重点，没能揭示出主要问题(4)问题与专项分析不能呼应(5)就数字论数字(6)定性描述多定量分析上(7)任务令表述不清晰，改进措施不明确。明确的解决措施，责任人，确认时间节点。(8)预测的准确性差(9)前后期任务令无闭环
7，高质量财务分析报告应具备的特征：(1)重在有用，(2)客户导向(3)精简(4)深挖业务底层原因(5)少填表格，不给业务部门造成太大压力(6)模板作业个性解读(7)结尾加上任务令，促成行动(8)有了解企业与业务的人员负责分析，做检查，下诊断，开处方。
七、业财融合是做好财务分析的保障
业财融合是财务人员实现自身更高价值的需要，也是财务人员更好地服务业务的需要，财务分析要深化为经营分析，需要财务人员自觉的融入业务，站在业务的角度说，业务人员能听得懂理解的话。
1，工作与思维的双层转变 (1)财务如何平衡监督职能与服务职能，站在职责分工的角度，将财务部门职能一分为二，会计核算履行监督职能，财务管理履行服务职能 (2)客户导向，做好常规服务的前提，换位思考，对例外问题或突发问题要预先谋划，特事特办，事后规范。(3)真正“懂业务”的要求：懂项目，懂合同，懂产品，懂会计，懂绩效(4)财务人员要求：融入业务，提升价值；渴望进步，渴望成长；积累项目管理经验；达到CEO素养。
2，业财融合，双向融合。
主要包括以下几个方面。(1)业财融合是财务业务的双向融合(2)实现业财融合，财务角度首先流程上财务有说话机会，其次，参与业务流程中知道该说什么，业务角度，时刻树立利润和现金至上的理念，正确理解财务结果导向，识别财务风险(3)相信实践出真知 (4) IT技术进步，让会计工作走向消亡，管理会计是会计工作的新前景。
(5)如何实现向管理会计转型：由核算型向经营管理型转型，由事后财务分析向事前财务控制转型，工作作风有机关型向服务型转型。(6)客户导向是财务工作的出发点，业务部门是财务工作最主要的内部客户
八、财务预算，绩效考核与财务分析
财务预算，绩效考核，财务分析“三位一体”的财务管理工具。财务预算是源头，让绩效考核有抓手，确定KPI的目标；财务分析有对标依据，方便经营纠偏。绩效考核为预算目标的达成提供了手段，保证，财务分析，为预算目标的达成提供了方法保证。
1、预算为什么做不准，原因有以下5个：(1)企业战略不清，计划不明，朝令夕改 (2)企业开展了新的业务(3)市场格局出现大的起落在实现，没能预测出这种趋势 (4)关键财务数据有不了解“下情”的上级拍板定夺 (5)经营层有益达埋伏
2、 预算不准怎么破？(1)清晰发展思路 (2)对趋势拿不准建立弹性预算，收入随市场变动成本费用预算随收入变动 (3)重点解决预算最核心的方面。
(4)预算纳入KPI考核，维护权威性
3、销售起点
预算的起点未必是销售：成长期稳定市场需求的企业，以销售为起点，编制预算。
不同发展阶段，预算起点有如下不同：创业期，资金为起点；蓝海企业，以生产为起点；垄断型企业，以利润为起点；衰退期企业：以回款为起点
4、华为意向管理的指导思想：(1)用压强原则配置资源，极大的集中人力物力，财力以超过主要竞争对手的强度去配置资源，实现重点突破(2)计划预算核算的体系化建设。计划预算是牵引，核算是对计划和预算执行进行评估监控。(3)用规则的确定来应对市场的不确定性。预算应变的是数据，不变的是规则。与市场无关，实行定额预算，与市场有关，实现弹性预算(4)支出预算不拘泥于量入为出。利润中心宜有利于潜力和效益增长原则，合理确定各项支出，成本中中心按照量入为出规划预算(5)自下而上，“推销”预算，基于了解和高要求
5、如何编制年度财务预算
年度预算财务人员，负责组织者，协调者汇总者，但不能是决策者
(1)财务人员的角色定位
财务人员在编制年度财务预算时，需要与对接责任单位一起协商沟通，确定预算规则，指导填报预算，逐级审核
(2)年度预算编制流程
首先，召开下一年度经营规划会，制定经营计划，说清该做什么，在针对事进行编制预算
其次，召开预算启动会，(1)明确规则，下发模板，(2)讲清预算(3)明确截止时间和时间节点
(3)预算博弈与资源配置
企业做预算的目的是把有限的资源配置到最能产生经济效益的地方。讨价还价，总想压低产出目标，总想索取更高支出目标
(4)确定预算编制的原则(1)针对产出类指标做预算，与过去的自己比，和竞争对手比(2)编制成本费用预算，与业务规模挂钩，与历史水平看齐
(5)自上而下与自下而上相结合
自下而上申报，自上而下修订
6、预算分解与目标下达，配有一定的仪式感的举措，如签署责任状等。
7、正确认识KPI考核 KPI考核，设计不合理，评分有瑕疵，有考核比没考核还要糟糕。考核者在制定评分细则时，要考虑到被考核者的应对之策，避免华而不实的招数。
KPI考核的步骤与思路
(1)KPI的选取，1)选取方向-财务金三角，包括增长性，盈利性，流动性。2)绝对指标和相对指标的选取，结果类选择绝对指标，过程类选择相对指标(3) KPI选取与战略目标相结合。
(2)KPI考核的权重。权重建议以绝对指标为主，相对指标为辅。稳定发展的企业，增长性，盈利性、流动性，建议以4:3:3配置。
(3)KPI的数额确定。制定目标要客观，做到公平公正，需经足够努力方能实现。
(4)KPI的进度控制。每月进行分析总结，找出没有完成，进度落后的KPI等暗点，进行重点阐述，提出措施建议，落实到责任人，限期整改
(5)KPI的评分依据。包括开放式和收敛式，超额部分不评分是收敛式，反之为开放式。华为采用开放式，可以激发被考核者的最大潜力。
(6)KPI考核的奖励办法。高管采用年薪制，绩效薪管采用年薪制，绩效薪酬不宜低于40%，绩效薪酬发放标准取决于KPI考核的分数
(7)KPI确定后，如何定目标？常见问题，压低目标，鞭打快牛，打埋伏，同情“弱者”。 KPI目标，有一个基本原则，一定具有挑战性。
(8)预算调整了，KPI调整吗？预算严重偏离实际是需要调整，预算调整与 KPI调整，的关键点在于调整后是否对被考核者有利，有利则调整，不利则不调整。
