引子
种花家有本无人不知的古书,叫孙子兵法。话说其中有一句:“胜兵先胜而后求战,败兵先战而后求胜”。翻译成人话,意思是:打胜仗的军队,总是先获得胜利地位,获得取胜条件之后,才投入战斗。而打败仗的军队,总是冲上去就打,企图在战斗中捕捉机会侥幸获胜。中国历史上有一打的名将,如吴起、白起、戚继光,在历史上,享有百战百胜的荣耀,他们并非神人,只是极其精懂此道。
战争是个极其复杂的系统,影响其结果的因素非常多,古人用系统化的思考方式,将其拆解成五个思考维度,和七个需要Review的问题,并起了个好似售前材料的标题 — ”五事七计“。五事七计,出于孙子开篇《计篇》,讲的是战前的庙算,就是是战前会议商讨:仗要不要打,要打的话怎么打。
与此类比,软件开发的整个过程也可以看做一个复杂的系统,我们想要追求的也是每个软件项目的成功,故而,项目开始前的”庙算“也是少不了的。如果把项目开始前的规划拆解成一些要素,那么项目规模的估计一定是其中最重要的之一。本文就对“项目规模估计”本身进行一轮拆解,看看这里面有哪些需要关注的点。
第一个问题,在什么时候估?
在思沃家,我们认为一个软件项目,一般分为以下几个阶段
- Sales(销售阶段)
- Pre-Sales(售前阶段)
- Discovery(脑洞阶段)
- Inception(项目启动阶段)
- Development & Deploy(开发和部署)
- Operation & Maintenance(运营和运维)
一般来说,在我们详细的了解了项目的方方面面之后,我们才能对项目进行较为准确的估计,所以对项目整体范围的估计应该发生在【项目启动阶段】之后。但限于目前国内软件项目的合作模式,经常发生的情况是:我们在 Discovery 阶段之后,甚至是售前阶段,就需要完成了对项目范围的估计。然而,在这个阶段,项目的整体范围实际上有高度的不确定性,所以此时的估计的准确度是比较低的。根据笔者过往的经验,在实际的项目启动阶段进行完需求细化之后,需求规模的膨胀比例从 30%~300%不等,那么在Inception之后,往往需要重新调整交付范围、交付时间、人员配置等,对合作双方都存在着一定的风险。
但是这种合作模式,虽然对我们合作双方都有一些风险,是并不容易被改变的。
究其原因,一方面源于我们与客户的合同模式 — 固定价格(Fixed Price),另一方面,也是其根源,是客户方自身的财务预算制度所决定的。
合同模式
供应商跟客户合作的项目一般分为两种:固定金额(Fixed Price)和时间材料(或者固定人天,Time & Material)。
在固定价格模式中,风险大部分由供应商承担。因此,需求越抽象、需求变更越频繁、需求范围越模糊,供应商的风险越高。为了降低风险,供应商势必要求客户在开发启动前就明确需求范围、提供详尽的需求描述、控制需求变更频度——这样的做法毫无疑问是与敏捷价值相冲突的。
时间材料模式则将风险全部放在客户方,容易导致客户方对于供应商持有很高的不信任感,会加强对流程的管控(微管理),这也是不利于双方协作的。
在2013年11月7日召开的Agile Singapore大会上,来自挪威PROMIS公司的Trond Åsheim展示了一种适合敏捷开发的合同模式:目标价格(Target Price)。在目标价格的基础上,客户和供应商以预先商定的比率(一般而言50:50)共同承受收益或亏损。
Trond列举了目标价格模式对敏捷开发友善之处:
- 风险由客户和供应商均摊;
- 供应商可以在较大的不确定性的基础上估算成本、制定解决方案;
- 客户不必从一开始就提供详尽的需求;
- 供求双方均不需在投标阶段花费大量时间和资源制作规格说明书、详细设计和计划(无论是否敏捷开发,这些东西往往在开发过程中很快就失去其作用,反而持续束缚团队开发出真正有用的产品)。
随着敏捷交付的普及, 目标价格的合同模式,或者说这种合同模式所代表的方向,必然是企业CIO或者敏捷交付供应商所要关注和推动的。
预算模式
为什么说财务预算制度会影响我们跟客户的合作模式呢?
传统上讲,企业每年的财务计划,是在年度、半年度、季度等周期性的财务会议中决定的,包含了对各项成本、支出的预测,这其中也包含了软件项目的预算。也就是说,在项目启动之前很长一段时间,项目预算就已经定了,项目方向、范围也会大致确定。
但是,软件项目由于其复杂性,预测是极易出错的(实际上世界上任何的复杂事件,都是很难预测的)。而且,预测人员当场的自信(或者说是直觉),也并不意味着预测的准确。
宾夕法尼亚大学的心理学家Philip Tetlock,收集了超过8万条政治和经济学专家对于未来的预测,得出的结果是:这些预测甚至比运用正态分布曲线得出的预测结果还要糟糕。但当被证明预测出错的时候,鲜有人承认自己的预测是错的。大部分专家开始找借口或理由,来解释为什么他们认为自己实际上是对的,只不过时机出了问题。但他们不会提供任何推论,来说明什么类型的时机是正确的。
所以,我们无法得到一个“长期的”准确预测,而只能基于较近时期的行为、模式和成果,对未来进行非常精确的短期预测。
不可靠的预测带来的问题,就是有时财务预算会多于项目支出,有时财务预算会少于财务支出。
- 想象一下这种情景:某人为了某项目申请一笔特定的预算,而该项目最终与预计相比节省了开支。这时,由于担心下次申请资金的时候会被砍掉很大一部分(例如减半),他会想办法把剩下的钱花掉(却并不是为了最初的目标)。因此,这实际上并未对公司的成功做出真正的贡献。
- 现在再想象一下:某人申请了一笔特定的预算,但随后市场发生了变化,从而导致他需要两倍的资金。但由于他没有预先申请,就无法根据市场需求做出应对。公司的成功则再次由于原始的预算而受损。
针对上述的情景和问题,目前其中的一个解决方案是超越预算(Beyond Budgeting),来实现更灵活的财务预算方案。例如,按年度沟通预算被视作不灵活的做法,推荐的建议是使用诸如滚动预算这样的方式,这意味着每个月都要核查该把钱花在何处才最有利。滚动预算的另一个备选方案,是基于事件制定预算,这样在任何出现变更的时候,预算都将会被重新考虑。
在ThoughtWorks Live China 2016 邀请到了挪威国家石油公司Statoil副总裁 Bjarte Bogsnes,分享《超越预算——给新一代企业业务和管理者的敏捷模式》,有兴趣的同学可以从这开始,了解更多的内容,在这里就不展开了。