感谢关注公众号【ID：brucelucn】，我是BruceLu，也是你的CMT，我关注你的组织数字营销与企业信息化建设，多多留意，我会不定期更新相应文章，肯定会帮助到你的。哦，对了，如果你是东北的企业家，我将提供免费的线上咨询服务。
从事企业管理咨询事业，已经过去了5年多时间。先是从品牌管理专家，到随着适应时代变迁转型为数字营销领域专家，再到成为目前的国内较早的一批CMT（首席技术营销官），项目管理能力与时间管理、知识管理一直是我认为最重要的、作为一个管理咨询顾问应该具备的基本素质。这三项管理分别代表一个合格管理咨询顾问应具备的项目把控力、成本规划力与进化学习力。今天我们来聊聊管理咨询师应具备的这三种能力的其中之一，知识管理的能力。
我们先来聊下，为什么要做知识管理，它重要的地方在哪？
如果你想找一个好点的企业入职，开启你的职业生涯，那么，除了投递简历找到工作机会之外，面试时你所表现出来的专业知识水平、个人魅力等多方面综合素质，其实都是你个人知识沉淀后表现出来的魅力之花，我们可以称这朵花叫做个人竞争力。同样，一个企业拿到项目，做好业务，攻克市场，所表现出来的企业魅力之花，也是企业的竞争力。简单点说，这个竞争力就是个人或者组织或者企业专有的、无法被模仿的知识。管理好个人或者企业的知识，其实也是管理好我们的竞争力。
也就有了
企业（个人）专有知识=企业（个人）竞争力
那么，可想而知，你的竞争力来自你的知识，这么重要的能力，难道不需要管理么？
我们通常理解的知识，分为外部知识与内部知识，即隐性知识与显性知识。
所谓的隐性知识是：那些并没有被直接表述出来的知识，技能，秘诀，经验，可以说，这部分占着我们知识体系的内容将近80%。而显性知识的是那些，我们可以用书面的文字，图标，公式等表现出来的知识，这部分只占20%。如果非要套一个模型的话，我们可以用冰山模型来代表我们的知识，结构：露出海平面20%的冰山会是代表着显性知识；在海平面以下深藏的那部分冰山，占领80%的比重，而它代表的是我们的隐性知识。日积月累的生活、学习经验，给我们带来的大量的隐性知识，而显性知识往往是我们从书本，书籍，以及其他资料当中学习到的浅显的知识。
我们怎么能衡量一个公司或一个组织有没有做好我们的知识管理，其实就是要看的是员工离职之后，新员工需要多长时间能顶上这个空缺的岗位。这也就是说知识的传递，从老员工到新员工，我们有没有一个体系去完成这样知识的一个传递，同时，也要考验新员工有没有一个很好的自我成长、学习的状态，将企业留存下来的知识管理内容真正的变成属于自己的知识，无论它是隐性的，还是显性的。
那么作为一个知识型工作的公司（部分技术公司也存在自己的知识结构，并非是律师行、会计事务所这类才被称作知识型工作公司），我们该应该如何做好知识管理呢？
我们的经验是将知识管理做四类划分，根据不同的类型，选择不同的形式，这四类划分具体如下，我们之后也具体说说：
·分享渡化
·由暗转明
·汇总归类
·升级转化
1.所谓分享渡化，简单点说，就是从1到N的过程，我们将一个成员的隐形知识变为所有成员的隐性知识的过程，就是分享+渡化的过程。由著名影视演员李幼斌先生主演的《师傅》一剧，曾在中央电视台热播。该剧讲述的是20世纪70年代末80年代初，中国大地百业待兴。某工厂高级焊工老铁（李幼斌 饰），为人耿直、业务精湛，全厂上下都对他甚为折服。他先后收了三个个徒弟，在带徒过程中，性格迥异的三个徒弟和师傅之间上演着各自的人生悲喜剧……可以看出，中国传统企业采用的师徒制，是最直接的一种分享渡化的知识管理的方式。一旦师傅退休，徒弟们会迅速补上师傅的空缺岗位，一般这种制度在技术型企业较为常见，尤其是国有大型重工企业的蓝领们，普遍采用这种形式。这种师傅将常年累月的技艺技法经验，手把手的传递给徒弟，是一种小范围分享的过程，而徒弟掌握这种技巧或者技法，转变成自己的业务能力或者生存技能，则是渡化的过程。这种方法相对来说也有优劣势，优势就是小班授课，效果明显，劣势则是转化时间周期较长，知识掌握程度受两类受众人群所影响：即分享者是否真心实意将知识全部分享，受知者是否具有学习精神，全盘接收知识并做到升华。当然，随着时代的发展，除了师徒制，我们还可以使用比如内部私董会、内部轮岗制度，来完成知识的管理。
2.第二种方法，我们来谈下“由暗转明”。单纯看到由暗转明这四个字，就很容易理解，这种方法是把隐性知识转化为显性知识。这种方法的关键在于把成员的隐性知识（如经验、创意、灵感等）转化为组织的显性知识（如文档、方案、工具、教材等）。深远顾问集团从事战略、营销咨询顾问事业已经17个年头，在此期间，集团分事业部深远汽车专注于商业车领域的营销咨询，为诸如东风集团、比亚迪、江铃汽车等国内知名汽车客户提供优质的战略咨询、辅导开发、终端数字化升级及品牌品系传播服务。2016年，由我参与并主导的东风集团某客户卡车拉力赛品牌品鉴会项目，就是很好的将组织知识由隐形转为显性知识的案例。
一场品牌活动，涉及客户市场部、品牌部、公关部、财务部等诸多部门，以及品牌公司策略策划部、创意设计部、交互数字部以及商务渠道部等诸多部门，还涉及到当地场地对接人员、物料执行公司执行人员、当地配合协作协办组织等诸多人员，流程复杂繁絮，对接周期参差不齐，考验着各个部门之间的项目管理及把控能力。而这种能力往往是项目经理的内在隐性知识。比如BD经理有其独有的对接供应商的能力和经验，AE有处理客户各种需求的能力和经验，策划有策划的，设计有设计的，因此，不同部门之间的隐形知识就开始在项目中发挥各自不同的作用力。我们之所以喜欢谈部门之间的协作，其实核心谈的我们的谈的是各部门、专业之间互通隐性知识，因为彼此的隐性知识不同， 如果不采用协作的方式，就会出现知识壁垒，形成不通路，最后项目被严重耽误工期。
而我们做完一场品牌活动，最重要的内容，其实是做好复盘工作。既然一场活动已经完成，无论成功与否，都是过去时，我们无法与过去的时间较劲，只能眼望前方，再度前行。复盘，就变成了再度前行前，重要的功课，因为之前的错不可以再犯。好的复盘，可以将各部门之间的隐性知识转化为组织的显性知识，通过复盘会议及复盘工具的使用，将知识沉淀为工具、文档等，存储在知识库当中。每当遇到下一场活动或者类似客户，我们就可以及时提取知识库中的内容，有效的提供解决方案、行业案例或者是规避风险等。
经过复盘，我们的各组织不仅将问题梳理，提炼优缺点，还有效的行程全新的工作协作流程，将品牌活动策划做得更加规范和正规。由副经理主导，变为项目经理以项目主导→策划先行→创意跟进→执行配合→复盘传播，最终形成了标准化的品牌活动策划执行标准，大大方便了后续项目的实施推进，可以说这是全员贡献知识得到的成果。较比复盘这种点对点式的知识管理，经验流程化以及工具化，更具有巨大的、隐性的内部价值。
3.对于汇总归类，我想，每个组织都有独到的方法。但，今天我需要说的是，对于知识的汇总归类，要有财务的精神去处理。大账小账，大项小项分门别类，及时处理、存储，就会很快建立起属于自己组织的知识归类库。在我看来，将显性知识进行有效整理和聚合，按照相应类型进行归类，可以条目清晰的将原有知识进行呈现，并且有助于形成新的知识内容。在这点上，作为集团CMT，我有一套独特的文件夹命名方法，这种方法尽管常用，但是却很有效。
4.升级转化
无论是隐性转显性，还是显性转隐性，都免不了“转化”这个过程。而对于已经形成了文档或者资料的组织知识，最重要的是将这些知识在最短最快的时间内，传递给组织内部成员，而成员也分新成员与老成员。所以我们有两种策略
A.对于新成员，快速将组织内的显性知识变成个人隐性知识，最好的办法就是新员工培训。在培训会上，老员工（或业务经理、主管领导、HR等）可以将之前沉淀的内容快速交汇给新员工。深远顾问集团成为全国前50强已经连续几年，总结了一套非常不错的新员工快速学习的方法论，为此我们专门集合资深HR、行业资深专家、品牌专家、心理学家等多位专家设计出《新员工100天成长手册》。将入职流程—深远认知-思维工具-情绪管理-个人成长等集中在手册中，形成了不错反响。深远顾问本着为员工负责的态度，力求在新员工入职试用期间，培养出符合深远精神的优秀伙伴，通过专家的合理规划，从而形成了一套确实可行的100天成长计划，达到了可喜的结果：员工离职率长期远低于同行。
B.对于组织老成员，有效的将显性知识变为隐性知识需要的是不同于新成员的策略和方法，对比诸多方法，我会首推魔鬼训练营。首先我们来看下老员工的日常状态：经验驱动、项目久了会采取“小聪明”来应付交付、“混日子”、“懒政”等等（在此只是说明大概情况，并非所有公司均是如此，只是举类）。如果你的组织出现这样状态，大多数情况其实是成员的知识结构跟不上快速发展的移动互联网时代，而造成的得过且过。我们服务的珠三角地区生产制造型企业都在纷纷做数字化转型，在转型的这个过程中，其实是伴随着痛苦的，如同刮骨疗毒，内外皆痛。组织内部成员无法很好自我学习，适应时代，外部市场变化过快，还未来得及看清就已经过了热浪。这样的例子我在咨询的时候，几乎比比皆是。
要应对这样的情况，就要从企业外部多聘请专业咨询顾问公司或者正规培训公司进行培训，而内部赋能班与魔鬼训练营都是不错的选择。我们为美的做咨询项目时，为美的开发“春雨”内培赋能班，深度赋能美的导购体系，取得了骄人成绩，其他事业部纷纷效仿，从而形成了一段佳话。
说了这么多，我们来看看一个典型案例：
微软作为全球顶尖的计算机系统及硬件供应商，全球用户数量以亿计算。在面临如此庞大的客户群体时，微软的工程师开发了一套行之有效的知识库系统（目前可以在https://support.microsoft.com/zh-cn/查询到公开的处理方式）。当客户面临各种各样的系统问题、软件问题、硬件问题、支付问题等等，微软知识库就开始发挥作用，协助工程师解决客户致电提出的问题，通过对知识库的查询，工程师可以解决几乎80%的客户来电。如果遇到的问题是未在知识库中的新问题，工程师则会迅速开启敏捷会议，多方专家提出解决方案，然后致电客户，帮助解决。这类问题占到总问题量的16%左右，而剩下的4%则需要工程师预约客户上门解决或者在线远程协助解决。最终，所有的问题都会形成表单，以“问题-原因-最优解决方案”的文档形式报备总部，经过总部调试、审核、确认之后，发布在知识库中对外公开。
那么，问题来了，我们该如何清楚地知道我们是否真正的掌握一门知识？
