武汉办公室在这两年迅速壮大，伴随着的TechOps团队的快速成长，人员红利的好处不言而寓，但随之而来的影响，也越发显得锋锐。各团队面临的共同问题之一就是 - 人员成长带来的挑战。

武汉TechOps的第一个项目 - Sales System 是在2015年6月份从曼彻斯特迁移过来的。从最开始的2名开发加1名测试，总共3个人，到目前的Sales System、Connect、Recruiting System、M&A和PSA五个团队，共有大概30余人。

按17年11月初数据的统计，TechOps团队的Leverage是13:25:5; 人员平均的轮转周期为9〜11个月。中部力量来自毕业生的就占了大概60%。换一个更容易理解的说法就是：团队中将近一半的人来自于土生土长的毕业生，而且10个月就要面临轮转，那么在下一波新人加入之前，团队必需要培养好这批毕业生。在能做正常贡献的同时，还提出了更高的要求 - 在自身业务知识和技术还需要夯实的同时，还得准备好培养新加入的毕业生。毕业生面临的挑战可想而知了，望而生畏。在武汉办公室需要向500人数发起冲刺的同时，TechOps迎来的挑战也是被
越发的放大，所有需要完善的细节更是放大了数倍赤裸裸的呈现在我们面前。毕业生培养计划刻不容缓，势在必行。

蹒跚学步

阳光透过落地窗轻轻的射进会议室，温暖中有一些厚重，一位身材壮硕的TWer在玻璃面板上灵巧地描绘着毕业生培训项目的阶段、重点以及对应的验收标准，层次分明且重点突出。旁边一位女士时不时地旁敲侧击，让整个计划变得更加缜密细腻。有这样的系统输入，让心里还在打鼓的我有了更多的信心。

学习时间轴

虽然时间只有区区三个月，但目标一点也不含糊，那就是需要产出适合TechOps识别新人、培养新人可操作可衡量的标准，更重要的是同时赋能团队。

蓄势待发

培养人在大家的潜意识中，因该算得上是TW的强项。既有系统方法论，又有落地实践，像Buddy机制，反馈等机制。很好的将培养人拉成了一个闭环，可持续，还可以不断改进。但如果生拉硬拽的全部照搬到毕业生培养体系中来，总有不顺手的时候，还是需要修修改改。特别是在实际操作中，需要把握好一些细节：

• 教头需要全职参与到项目中，并保证和毕业生Pair的时间。
  因为时间较短，需要和毕业生快速建立信任，Pair不仅能直接获取保真信息，迅速调整方向，还能帮助更多的增进彼此的了解，加深信任。

• 和Buddy一起制定毕业生成长计划，不断更新。
  Buddy最好是选在同一组的其它成员。其重要性不言而喻，TA不仅是团队的代表和缩影，更是和毕业生直接接触最多的人。同时还是教头和团队的纽带，也是将培养计划同步到团队里面的最佳人选。这样可以让团队其它成员明白毕业生这一段时间的学习和考核的重点在哪里，这样在Interview++的时候，大家能保持在同一上下文中，还能给出有效的反馈和行动。

• 需要和Buddy一起，一开始就和毕业生明确期望，保证理解一致，共同努力。
  需要让毕业生一开始就知道3个月，6个月分别对他们的要求是什么；为什么制定这样的要求；以及准备如何实践；有哪些寻求帮助的渠道。尽可能把这些在最开始都明确出来，打通渠道，方便大家将有效的信息最快发挥效用。

• 前期业务知识优先级是最高的。
  因为业务知识决定了沟通效率，业务语言的统一能让沟通变得更加高效，也能更直接反应出真实问题。

总结成一句话就是 - 以业务知识为基础，以Buddy为沟通桥梁，一开始就开诚布公，快速建立信任，让沟通变得高效，让问题尽早得到解决。

持续改进，实战回放

毕业生培养项目总共是三个月的时间，我们在准备过程中将整个培养计划分成了三个阶段 - 适应阶段、成长阶段和成熟阶段，每个阶段又分为专业技能和团队协作两个维度：

1. 适应阶段 - 第一个月，这是这一阶段的重点，需要尽快建立领域语言，保证沟通效率和准确性。也是和毕业生建立信任的最佳时期。

   • 业务知识先行。
   • 每周都要保证和每一个毕业生Pair。总共是四个团队，每个团队同一时间都只有一个毕业生，因为他们会错开去参加TWU。并且在Pair结束后给到反馈，抄送给团队相关人员。所以在实际操作中，我就得每天换一个团队，以保证尽可能快的熟悉每一个毕业生。
   • 每周五和Buddy更新一下进度和同步一下信息。

2. 成长阶段 - 第二个月, 在这一阶段毕业生还是需要适当的指导，需要Pair给予帮助，保证时间都用在了正确的地方，不至于跑太偏 - 有监督的工作。

   • 理解技术背景和掌握重要技术细节。需要自己根据理解，能够画出技术架构图。
   • 前一阶段就是为了保证毕业生快速融入团队和建立沟通语言打好基础。在此基础之上，我们在和毕业生Pair的过程中，需要专注在细节。那么从时间上就需要一定的调整，在这一阶段，我们将和每一个毕业Pair的时间延长至一周。这样的好处就是能够在一周里多Pair一些卡，尽可能的抓细节。

3. 成熟阶段 - 第三个月，到了最后一个阶段，我们需要验证毕业生是否准备好了，能用团队相关的技术栈实现一个核心业务。

   • 对技术栈有自己的理解，能活学活用
   • 能够自己根据需求，分解任务，保证质量成功实施

经过三个月的实战和不断的调整，我们将从TechOps各团队收集回来的培养新人最佳实践进行了汇总和分析，总结出四个象限：

毕业生培养实践四象限

根据毕业生的特性，以及对他们的具体要求，我们重点选择了前三项，并从中选出具体可操作可衡量的细节，并生成了如下的Rubic:

团队胜任检测Rubric

从上图可以看出，我们针对选择的象限，通过具体的Action来度量，度量又分为从1到3共三个层级，1级要求最高。为了保证大家理解一致，可以灵活运用，需要和团队一起使用该检测Rubric制定计划、落实到卡上，依据事实进行验证、给出可操作可衡量的反馈，并能持续改进。最终帮助到毕业生提升自身的能力，尽早发现自己的优势和需要补齐的短板，有的放矢。

挑战和反思

三个月的时间，边走边看，有的地方如果提前准备好，必定事半功倍。但老话也说得好 - 所有的路，都是必经之路。

1. 需要全职时间的投入。
   因为一个人，需要同时投入到4个团队，同时面对4个毕业生。我们虽然总共有7个毕业生同时加入，但因为参加TWU时间的不同，正好错开了。那么想要在不同的阶段做好准备，就需要安排好时间和计划，这样前面的经验可以在毕业生回来正好用上。再加上培养人的基础就是建立信任，而信任又是需要持续真心投入，那么自然而然这种零散的时间管理也成为了挑战。建议每一个团队都会有这么一个角色，专注在毕业生培养上。

2. 对业务知识的理解。
   业务知识是高效沟通的桥梁。在毕业生培养过程中，难度最大的不是技术层面的，反而是来自于业务。因为技术就在那，不会就学，而且学一个困难就会少一个。而在四个团队中来回切换，哪怕你已经对某个项目的业务有了一定的了解，你也没法保证跟上业务知识更新的速度，他不是一层不变的。

3. 控制团队期望。
   在培养计划开始实施的初期，有很多来自团队的误解，其中出现频次较高的就是 - 我们团队投入了成本，那么这一块就交给你了。在这种声音下，隐射出来的是对毕业生教头这个角色的误解。站在利益最大化的思想下，人们总希望花最少的精力，得到最大的收益。但毕业生培养是一个细致的活，没法靠一个人的力量就能全部搞定。换句话说，团队在这上面花多少心思，就结多大果实，而且必需要团队自身的能力提升了，才能说这事儿有了收益。

4. 将毕业生培养这事儿可衡量化。
   给反馈的难点就是结合实际并给到点子上，然后还要可操作，可衡量。而毕业生培养也一样，需要将这些要求落实到一个个可衡量的细则上，可以借鉴一些实践得出一些标准。哪怕最终得来了，是否适合当事人还得打一个问号。如果不适合，得酌情修改。言传绝对不够，意会才是重点。理解了出发的本意，才能到达正确的目地的。

5. 毕业生还在培养期间就轮转到了其它项目。
   虽然只有7个毕业生，但这之中就有3个在中途去到了其它团队，如何将计划可延续，不浪费。还得做好后期的交接工作。

6. TWU作业的量过大，对业余时间的占用。
   毕业生加入到新的项目，本来就有很多东西要学习，本来就分身乏术。再加上TWU作业这么一个“重量级”任务，可用时间更是捉襟见肘。

7. 通用Session得适量。
   大家都有很大的热情接收新的知识，也很喜欢听Session，但就像思沃学院已经验证过的一样，许多简单的知识还是需要反复动手实践，总结，才能化为自己的东西。

8. 选择合适的Buddy. 能力好培养，意识就很难客观补齐了。

刚刚开始，哪来结束

毕业生培养计划只是开了一个头。接下来每个团队都会出一个类似于教头的角色，由TechOps整体培训，在团队中为毕业生的成长添砖加瓦。也为TechOps牢固根基，在稳定发展的基础上，结出更多绚烂的果实。