最近在Medium上看到facebook产品设计总监 Julie zhuo的一篇文章，很受启发，所以试着翻译成中文一起来学习。原文文笔非常棒，由于个人水平有限，翻译过来少了一点味道。建议大家感兴趣的话可以看看原文。
下面是翻译正文：
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第一次管理别人是在七年前，当时我已经毕业三年并且开始了第一份设计工作。那时的我还是个非常不合格的管理者，因为我几乎没有被别人管理的经历，更不用说管理别人了。我一直都很感激我那时的领导，感谢她对我足够的信任。如果换做我是她的话，肯定不会把赌注放在那样的我身上。这件事让我明白，有时候一个有先见之明的管理者能看到你没能看到的一些东西，并且会推动你去完成你本认为不可能完成的事。
在这七年里，我管理的多是产品设计师，还有少部分不是UI工程师就是用研。最近我管理的是其他设计主管。
我很喜欢我的工作，这份工作既困难又疯狂，同时又很美妙，因为这份工作的所有一切都和“人”有关，要与他人打交道，要去理解他人，还要找到别人的优势发挥出他们的潜力。我们明白每个人都不完美，但即使不完美，我们也依然会团结起来，去完成我们无法独立完成的事。
做管理虽然和为人父母一样是一种没有严苛教条的魔法，但还是有优秀的管理者和糟糕的管理者。优秀管理者能带来更好的结果，这个结果可能在一周、一个月、甚至好几年都没法衡量，但总有一天它会像灿烂的阳光一样清晰的浮现出来。
在我最开始做主管的时候有一些优势：有亲和力，认真负责，习惯发掘事物的两面性；但同时我的内心也有一头“白鲸”（* 译者注：源自小说《Moby Dick》，应该是指伴随一生难以克服的障碍 *）：在教育严苛、模式化的亚洲长大，渴望完美，又缺乏安全感。
下面是这些年我所得到的一些教训，希望今后能收集更多教训。
1.要想做一名优秀的管理者，必须乐于与人交往
当有人告诉我他们在思考怎样成为管理者时，我首先一般会问他们一个假设性的问题：
想象你一整天都在连续不断的在与人一对一的交谈中度过，你觉得这很可怕还是很棒？
如果你认为每天8小时和其他人交流很可怕，那么你可能不会喜欢日常的管理工作。我并不是暗示每天的管理工作就是一个接一个的会议，但你也不能忽视“管理的生命脉动在于人”这个事实。如果与人交流不是你的菜，那么管理对你来说多半是个费力的苦差事。
最后，总会有某个人会带着问题来找你，比如他们和同事相处不来，比如他们感到精疲力竭需要一个月的休假，比如他们对项目未来的结果没有信心……当你和他们交谈的时候，你会在内心深处深刻的体会到你真的讨厌做这些事，而且是再也不想做了。你会开始怀念以前能够直接做事的日子，与像素、文字、代码行、乐章为伍，只用安安静静的带着耳机，沉浸在天堂般的世界里，那个世界不需要你与人交谈，也不需要你帮别人卸下重担。
这一点我深以为然，因为我曾经将一些我认为有相应能力的人提拔到了管理者的位置，没想到却累垮了他们，最后完全的失去了他们。当被你提拔的主管在一年后向你承认她每天起床都很困难，因为每天处理各种报告的那种状态很没劲的时候，我的内心是崩溃的。
很不幸，除非你成为一名管理者，否则你在很多地方的职业发展道路都会遇到阻碍。这对那些不喜欢和人相处的人来说很悲剧，他们会成为糟糕的管理者，这样他们自己还有整个团队都很受罪。好的是，不少公司提供了越来越多的与管理岗位平等的纯技术岗位，当你的经验累积到一定程度的时候你可以自己选择继续在专业的技术方面深入发展还是去从事人员管理。如果你发现自己正在职业生涯的十字路口，那么问问你自己是否真的对管理感兴趣。
那些成为了优秀管理者的人都是真正乐于与人交往的。他们看的是薪酬激励问题，个人遇到的瓶颈问题，或是具有挑战性但是又急需处理的隐患问题。他们喜欢一对一的交谈，他们的满足感来自于见证团队成员的茁壮成长。
2.得到所有答案不是目标，激励团队去寻找答案才是目标
在开始管理生涯前，我以为某个人会成为管理者是因为他们的专业水平是最高的，毕竟一个主管要对团队成员提出反馈意见，还要指出他们哪些做的好哪些做的不好，如果你自己不是在各个方面都很优秀，又如何做到这一点呢？
这也是为什么我在很长一段时间都对当设计主管缺乏信心。我完全不觉得我是团队里最优秀的产品设计师。而且我认为所有人都期待我是最优秀的设计师，或者我必须是最优秀的设计师，这样我才能将工作做得更好。更糟的是，我对我的领导也是抱有同样的想法，我更倾向于认为他们都是对的（领导不对谁对），也就是说我基本不会质疑他们的决定（即使这个决定有时会造成负面后果）。如果在团队中发现了问题，我也会把问题提给他们，觉得这些问题就应该由他们来解决。
这种简单的线性思维不仅对我自己和团队，还有对我的领导都是破坏性的。这绝对要归功于我们以完美为导向的文化氛围，我们害怕承认自己的弱点，不敢面对失败。我们都在伪装着自己，就像鸭子一样，在水面上看来是在优雅的滑行，在水下脚蹼却在拼命地划动。
看吧，没有人是完美的。在生活的某些方面我们是英雄，但在其他方面我们什么都不是
期待一个团队的领导者比团队中所有人都技术高超是件不现实的事。
作为管理者，你不需要什么都懂，甚至都不用装作什么都懂。最好的教练也不是最好的运动员，最好的老师也不是最好的实践者。你的职责是发挥出团队成员的潜力，到时候即使他们没有你也能做出成绩，不是因为害怕你，就是因为受了你的激励。
我想我们见证了那么多权利的游戏，会明白什么样的选择是正确的。
你是怎样激励你的团队的？说来话长，不过我首先要说的是不要当个混蛋，要去做那些能够鼓舞和感染你自己的事情，而不是做那些你认为别人期待你做的事。
3.要评价一个管理者的能力，就看看他团队的实力
我曾经想，决定一名管理者是否优秀的品质是不是可以写成很长的清单。他们非常受尊重的吗？他们有战略眼光的吗？他们善于演讲吗？他们能一天搞定20个重要任务吗？他们能调解冲突吗？他们能制定和平协议吗？等等等等。
我并不是想说这些不是好的品质，但是检验一个管理者是否成功的石蕊试剂很简单：他们的团队是否厉害。从结果上来看，他们的团队要比自己的个人品质更重要。
什么意思？
从最基本的层面讲，你的日常个人成就（是的，说的就是你），并不会对他们造成多大的影响
你可以是这个世界上工作最努力的，最聪明的，或者是最受喜爱的领导，但是如果你的团队超过20人但名声很平庸，那么很遗憾的告诉你，你在任何地方都不会被认为是个出色的管理者。
当然，话说回来，有时候一个糟糕的管理者会比较幸运，他们可能因为非常卖力地推动团队最后得到了出乎意料的结果，或者他们可能继承了一个本来就很出色的团队。
但是长久来看，他们还是会面临这样的情况：优秀的员工不会在他们看不起的领导下面工作太久，那些不是真心想帮助团队获得成功的领导也是一样。
如今，我非常崇拜那些帐下有一个独角兽忍者般的杀手级团队的领导者，即使我对他们其他任何方面都不了解。毕竟，他们能够吸引并留住那些天才都是有原因的。
这也是为什么在职业生涯中能最快晋升到10级的经理人在招聘市场很受欢迎。我还记得我第一次招人的时候，我会倾向于寻找那些职业生涯路径是我能理解的、和我有相似经历的人，我会不自主地依照我时常接触的人设立一个天花板。举个例子，如果团队中某个人有5年工作经验，我很难想象一个工作10年的人会乐于在我们的团队中工作。很不幸，这种观点意味着团队的成长将变得非常迟缓。
如果作为管理者，你在很多方面都是你们团队中最具实力的，那么虽然这样看起来可能层级分明、井然有序，但请相信我，你的团队不会很出色。
团队的多样化有成千上万倍的好处，有的人在你薄弱的方面比较强大，有的人会教授你新的技能，还有的人会带你从新的视角去看问题。这是一个管理者成长最快的方式。如果你不确定你的团队是否符合这一点，那么问问你自己是否从你的组员中学到过任何有价值的东西。如果你很难举出这些例子，那么可能是时候把目光放在建设更有野心的团队上面了。
4.高级管理者相比初级管理者最大的优势就是广阔的视野
新晋管理者时常会问我，“有没有哪些非常重要的课程，学习后能帮助我快速提高并胜任我的工作的？”我曾经也问过自己同样的问题，期望着有那么一些宝贵的经验能帮我加速成长。
然而现在，如果要我说真话的话，我会说很多管理方法如果没有真正的实践，是没有办法单从理论上学习到的
也就是说，我相信要成为一名真正有把握的高级管理者至少需要3年或更长时间的磨砺。
这是没有捷径的，单靠几个月甚至是一年的时间来看书、读文章、向其他人请教是不够的，虽然做这些事情的确会让你更快地沉淀在实践中学到的东西。
管理并不是像画画这样的技能，仅仅靠长时间闭关训练就可以炼成。为了学习和成长，你应该抓住各种能够扩展自己视野的机会。
举个例子，我们来探讨一下一名优秀的设计师具有哪些特质的问题。假设某个公司有100名设计师。如果你只管了其中5个人，那么按照你的经验，最好的设计师就是他们5个中最好的那个。如果我问你，“一名优秀的设计师有哪些特质”，你可能多半会列出与那名设计师具有的一些优点。
现在我们再看看这个公司有另外一名主管管了其他95名设计师。
平心而论，你认为你们两个人，谁管理了公司最优秀的设计师和最烂的设计师？你认为谁会对“一名优秀设计师应该是怎样”的问题，更具有成熟和细致的判断眼光？
这同样适用于成千上万种不同的管理状况，比如对付表现不佳的员工、扩充团队成员、招募高级人才、产品发布失利、对付长时间低落的士气、团队成员突然的离职等等。
当你第一次面对上述任何一种情况时，无论你看过多少关于此类话题的书籍，这都是一个困难的新问题。但是当这些问题第5次、10次、20次发生的时候，你不会再畏惧。你知道一切都在掌握中，可以很轻松的应对，因为你之前都能应对过去。你会像岩石一样，面对变换莫测的狂风暴雨面不改色。
问题是，你很难打打响指就说：“太酷了，我应该有更多的炒人鱿鱼的经验。下个月我就开始炒鱿鱼训练吧”。上面说的情况是你真正遇到做这些事的机会时才能做的。要说的是，一个没有经验的管理者能造成的破坏要超过没有经验的管理者做出的贡献。所以那些全新挑战的机会、或者更多汇报的机会不是你想要就能遇到的。
现在我面试管理者时，如果碰到那些有多年经验带领过多种类型团队的过来人，我会非常兴奋。因为你会迅速感受到他们进门就带着的一股自信和坚定，感受到他们经历过许多（享受过最好的，忍受过最差的），不会因为一点点风吹雨打就被击垮。
5.关注“为什么”要比关注“怎么做”重要
我曾经花了大量的时间来思考一些问题，比如： “我如果不去事必躬亲，怎么能保证一切事情的运转都是正确的呢？”、“怎么保证给予员工工作的反馈意见是足够的呢？”、“设计师、产品经理、工程师合作最好的方式是什么？” 。这些问题都很有意思，现在我意识到我的无意中假设了获得出色成绩的最好方式是建立在“怎么做”上面的，或者是建立在每个人日常都可以完成的事情上面。所以我和我的团队倾注了大量的精力在这些细节上面，比如现在有个具体的问题A，我们就全部一拥而上来讨论能让问题A有所进展的最好方式。
我渐渐的开始理解，获得出色成绩不是依靠讨论“怎么做”，而是依靠探究“为什么”
假如你们团队都是一群聪明能干的人才的话，有两个因素会阻碍团队的发展：一是缺乏积极性，二是对什么是真正重要的事情感到困惑（如果你们团队没有聪明能干的人才，这又是另外一个问题，请移步文章第3条）
对什么是真正重要的事情感到困惑（或者缺乏积极性）一般会在没有明确目标的情况下发生。举个例子，如果给你一个任务是要将某个操作的效率提高20%以上，你会每天积极早起，把你的激情和精力倾注在这个任务上吗？如果出了什么错误，你会推掉和朋友的聚餐，煮一碗泡面就通宵把问题解决吗？我不会。我无法真正的被数字、图表、或者“最有效率”这样抽象的概念所激励。
但是如果你跟我说，“嗨，如果你把这个操作的效率提升20%，那么使用该服务的500万用户在loading页面上将少花5秒以上的时间来等待信息加载”，我立马就会有很高的积极性。如果我自己有类似的这种要等待5秒的令人恼火的经历的话，那我会有双倍的动力。
同时，在很多地方都会高度赞赏并推崇“快速行动”。为了迎合这种价值观，团队在上线新功能的时候可能会设立激进的 Deadline 。但如果不是所有人都明白为什么要快速行动，那么激进的 Deadline 就会让人觉得专横无理。为什么我一定要在周六的时候加班写代码，然后在下周三发布？如果推迟一两周，天会塌下来吗？这件事真那么重要吗？长此以往，人们会感到愤怒，积极性也会被打消。
更糟的是，如果你在一个发布产品时很可能会设立激进 Deadline 的地方，而这个产品又不能带来任何好处，你会怎么办？你会继续做下去并将这个产品发布吗？任何一个理智的CEO都会说：当然不会。如果我们没有信心让别人都想用这个产品，那么显然我们也没有发布这个产品的必要。但是如果团队成员不明白你们更重要的目标是创造有价值的产品，那么他们可能会被 Deadline 带偏方向，不能做出对整个公司最好的决定。
罗马不是一天建成的，也不是只靠做一个任务来完成的。一个优秀的成果是一个组织内许许多多的人朝着同一个正确方向进行独立思考的许许多多成果的副产品。你永远无法完全掌握“怎么做”。应该给予团队成员足够的信任，让他们在遇到突发状况时能够即兴发挥。你可以控制团队的愿景，让他们理解为什么他们在这里工作，理解如果你们成功了，会是怎样的一番景象。
当你花时间来讨论“为什么”时，一次是不够的，当然，两次也不够。
你要一直重复“为什么”，直到你觉得周围人都被你弄烦了，感觉你就像个坏掉的复读机（PS：他们不会被你弄烦的。以我的经验，大部分人在听你说过这些之前，你都会感觉你说了不下10遍）。你要将“为什么”理念贯彻到每个项目，每个任务中，直到你听到到周围的人也开始给“为什么神教”传播福音。
如果团队中所有成员都能理解什么是重要的事情，那么事情也会按照正确的轨道运转，砖块会砌在正确的位置，康庄大道会迅速的浮现出来，到时候，每个人心中所构想的光明城堡的景象将会从一片尘埃中无比荣耀地升起。
6.有时候，一个优秀的人才和优秀的团队合不来，那也没关系
在我最开始做管理的时候，我持有的态度你可能认为太过乐观。我相信人性本善，觉得如果两个聪明又善良的人合不来，那一定是这中间有什么误会。所以，我有责任去化解这些误会。最后，我获得了管理者的超能力：能辩证的看待两方面的陈述、具有非常好的耐心、以及（作为管理者本来就该具备的）对每天花费大量时间与人交谈的极度忍耐力。
所以，当某个团队成员告诉我他们对某些事情的不满时，我会立马进入战斗状态，来帮他们看到这件事情的另外一面。我会动之以理的告诉他们，事情也没有他们想的那么糟糕，并且坚信他们看到的是最糟糕的一面。然后我会以同样的方式从另一个人的角度来考虑，对他们不满的地方进行解释，尝试达成合约让每个人都高兴……我总是觉得一定有某种有效的方法能够解决这些问题。
而我并不是每次都能调解成功。有一次，在尝试说服一个好朋友兼同事来改变他的想法之后，他非常气愤的跟我说：“你真的是天真的无可救药。”他告诉我，这种情况没有办法解决，两个人之间的这种关系就是没法继续下去，必须把其中一个人从项目中调走。他说的是对的。
这些年，我也时常会经历团队中那些有才华、也很 nice 的成员的流失，他们都是我非常乐意继续共事的人。每一次让他们离开都很艰难，因为对他们来说者可能意味着是一种失败。当某个有才华又很 nice 的人不能和另外一个我同样认为有才华又很 nice 的人一起工作时，我没法调解。这就像不能拼在一起的乐高零件，不能一起烹饪的豌豆和胡萝卜。显然我确实做错了什么。
现在，我的看法有了一点点改变。我当然不是完美的，我也做过一些最终导致成员离开的错误决定。但是我现在也明白了一个人价值观以及她所在环境的价值观对特定关系是否融洽有着至关重要的作用。
有一种东西，你可以叫它“默契”、“化学反应”、或者“和谐”……想表达的是一个人最在乎的事情也是一定要是他们团队或公司最在乎的。
否则，当事态严重到需要作出艰难决定时，那个人将会感到她所偏爱的东西在被不停的践踏。
有时候，如果无法与某个团队达成“默契”， 跳到同一个公司的另一个新团队也可以解决这个问题：新的同事、经理以及截然不同的一个未解决的问题也时常会将糟糕的情况转变得具有惊人生产力。如果这也不管用，那么可能这种“默契”是贯穿全公司的，只有与公司分道扬镳才是对每个人都好的选择。
一个很好的类比就是约会。你完全可以想象一个人有很多的加分点，比如很友善，能对财务负责，有同情心，有趣，而且拥有迷人的微笑，但如果你要与他交往就得纠结了，他们可能是跳伞冠军，但你恐高；他们可能想要很多孩子，但你又不想以后每天看着脏兮兮的手和黏糊糊的脸；他们也许追求的是本分安逸的生活，你却梦想做一名流浪者。这很酷，但你以后很有可能是邀请他们参加一次 party 并把他们介绍给另外一个朋友。
最近，我在面试的时候花了很多时间来了解求职者的价值观是怎样的，同样需要非常明确我自己还有我的公司的价值观是怎样的。如果我说的话能够让他们就像听到美妙乐曲那样激动，那么他们将会热爱这份工作。如果没有，那也没关系，即使他们是顶呱呱的天才，为了我们双方都好，也不要尝试卖一个圆形的塞子给一个方形的孔。我们每个人都应该去做我们真正想做的事，呆在一个和自己价值观一致的坏境中。毕竟人生苦短。
7.你永远不会因为太快地将一个工作吃力的人踢走而后悔，你只会后悔踢走得太晚。
在我最开始管理别人的时候，我认为我最重要的角色定位是团队的捍卫者。我有责任支持他们，保护他们，倾听他们的声音。如果某个人的处境很艰难，比如项目进展很艰难、受到同事尖锐的批评、和其他人合作遇到麻烦，我会对自己说，我不挺身而出谁挺身而出？作为他们的领导，我是最后的防线。而且每个人在犯错时都应该得到第二次机会。
这样，当团队中有人开始暴露出问题的时候，我会投入双倍的精力到他们身上。我会花更多的时间与他们一对一面谈，会越来越频繁的给予他们反馈意见，会更加投入到他们的项目中。我会在他们的同事面前站出来，帮助他们获得更多的理解和时间，这样他们就有充足的时间来回应反馈意见，并且改掉他们的行为。
可惜的是，80%的情况我做的这些努力并没有什么用。
实际上，有些人在团队中工作不好有三点原因：1.他们没有意识到他们的行为是有问题的；2.他们不具备相应的职业技能；3.他们的价值观和所处环境的价值观有冲突（见上面第6条）。
只有对问题有觉悟才能解决问题，而且需要合适的时机和大量的时间。如果一个人缺乏他所在岗位的必备技能，那么无论你给他提了多少建议和意见，也很难期待他能快速转变。同样，一个人的动力源如果与团队的价值观根本不合拍，那么与他谈心可能会缓解短期内的症状，但是没法从根本上解决问题。
故事的结局通常是，我花费了大量的时间和经历尝试帮助那些在工作苦苦挣扎的人，最后惊醒的发现我把一周整整一半的时间花在了这些人身上，压力山大，筋疲力尽。我向其他人寻求建议后，他们会觉得我花费这么多时间不值得，应该把主要的精力放在那些最优秀的人上面。我还依然觉得这个过程是必须的一步，一个用心的管理者牺牲大量的时间也是应该的。
后来我的观念发生了转变，因为我意识到盲目的为某人出头实际上对那个人是有害的，同样也会给一个优秀的团队增添成本。当这些人意识到他们不被信任时，我帮助他们反而会让他们倍感压力，意志消沉，因为他们觉得我管得太多了，对他们做的任何事情都要批评一番。同时，团队没有耐心地等待我做出更果断的决定，每次我插足这些事就意味着团队成员不得不忍受着和那些不能让人兴奋还会影响心情的人一起工作。
说到最后，你对那些工作吃力的人做的最善意，最关怀的事情就是与他们坦白，对他们在哪些方面能给团队发展提供帮助设立明确的期望，如果你觉得他们不能带来团队发展那就尽快把他们从团队剔除。你可以问问你自己，如果这个人今天走了再找一个人来替代他，我会不会对团队的发展更有信心？以我的经验来看，大多数管理者都没有及时地剔除组员，实际上他们想剔除也已经太晚了。
8.你的团队组员应该尊重你，但你也没有必要让他们赞成你说的或做的任何事
在我最开始当主管时犯的一个错误就是，以为要得到其他人的尊重和喜欢，那么我做事情就要征求组内所有人的意见。毕竟还有比邀请他们一起参与决策过程更好的方式能证明我在倾听并重视他们的意见吗？再加上我不想让人感觉我很官僚，好像我总是拿着一张“我是老板”的牌子在四处嘚瑟。我希望我的团队组员和我一起会感到舒适，就像他们会信任我一样。我希望他们喜欢我是他们的领导。总是感觉如果做一些他们不同意的决定会让自己迅速地陷入“孤家寡人”的桥段，就是总是被人暗地里抱怨，容易遭白眼的那种。
以前每当招聘新人时，我都尽量让团队每个人都去见一见受聘者，只要团队有人投了“不录用”的票，最终我也不会录用。另外，如果有一个非常重要的任务下来，而我指派的人委婉地告诉我：“我不是太想做这个”，那么我会找其他人来替代。还有，如果我发现团队中某个人很具有优秀领导者的潜力，但团队中另外某个人不喜欢他，那我也不会提拔他，除非所有人都觉得提拔他是个好主意。反过来说，如果团队某人跟我说，“嗨，我想做面试官/这个暑假带个实习生/参与X项目”，我都非常乐意帮助他们达到目的，我几乎都回答的是“当然可以，我支持你”。
事后看来，这些举动非常明显的证明我是一个耳根子有点软的人。想做一个受欢迎的领导的强烈渴望让我即使在批评别人时语气也很柔和。我根本不能将那些家伙推出他们的舒适区，即使推出舒适区能给他们带来好处；总是毫无原则的支持他们自己的意愿，即使不能带来最大的团队利益（举个例子，某人想要个实习生或者想做X项目，并不意味着他们是最合适的人选）；在其他方面，如果其他人不同意某件事，我也不能强制要求，即使这件事是最有成效的。
老实讲，我对别人的支持、为团队成员考虑都是源自于内心的恐惧和不确定，我怕产生冲突。如果其他人不同意我的要求，我也会对那个要求犹豫不决。这些症状你自己无法察觉，但是一个旁观者可以很明显地看到。他们会看到你的优柔寡断，会发现你如果不挨个询问每个人并重复他们的观点就很难做出决定。亦或，他们会发现你很受团队成员的喜爱，但你并不能公正的指出他们的缺点并改正他们的坏习惯（这和某些熊父母表现出来“我的孩子没有错”的症状比较类似）。
显然在盲目的做出决定之前多听听其他人的意见是好的，显然你应该得到团队成员的信任。但是以你一个主管的角色，你通常会比其他成员了解更多的信息，你对“哪些事情对团队来说是重要的”的理解应该会比其他人更透彻。然后你被迫做的是和预想的截然不同的事情。我没法想象一位优秀的领导者在其他人不同意甚至强烈反对时，却不能做出大胆的决定。倾听他人并不意味着接受他们提的所有意见。你的主要工作也不是仅仅当团队的发声筒，而是要让团队获得最好的成果。
那么怎样获得尊重呢？下面是我发现的其他优秀管理者的一些特征：
理解整个团队的职责，反复打磨自己的判断能力，能分辨出何为平庸，何为糟糕，何为优秀；
对自己的优点和劣势有自知之明，然后发挥自己的优势让团队更好的发展；
了解团队各个成员的目标，然后通过辅导、培训、或给予其他机会帮助他们达到目标；
明确地表达自己的信念和理由，而不仅仅只是简单说说；
为团队成员设立明确的期望，并时常给他们反馈意见；
从别人那里寻求反馈意见，并予以发扬或改正；
有远大的梦想，并能用一个清晰的图景来鼓舞他人；
做一个团队都认为是真诚体贴的人。
这些都是说起来简单，做起来难。理论上讲，这几条都很普通，甚至有些陈词滥调。管理的艺术在于，在大部分情况下你都没法在当时明确的知道自己做的事情是不是正确的。像权衡短期的利益和长期的利益、搞清楚当反馈意见有冲突时应该选择哪个并付诸实践、在出现意外状况时选择损失最小的一条路、知道哪些该斗争哪些该妥协等等这些问题，你不可能在哪本书里面得到答案。你如果问你该怎么做，100个聪明人可能会给你100种截然不同的答案。最终，你还是要对自己有信心，并遵从自己内心。当你对事情最后的结果进行反思时，要认识到自己错误的地方，当做教训。
以上所有的这些都是我自己在管理中学到的东西，也是目前我所犯过错误的一些教训。如果你和我一样也是走在管理的道路上，或者只是单纯的对管理细节抱有好奇心，我都希望你能从我的观点中获得一点启发。
