一个概念
彼得原理：在一个等级制度中，每个员工趋近于上升到最终他所不能胜任的职务。
这是美国管理学家劳伦斯·彼得对组织中人员晋升的相关现象研究后得出的结论。
这个结论不难理解。
在组织中，对优秀员工的奖励往往是晋升提拔。晋升较高职务后，如果还表现优秀，就会继续提拔，直到提拔到他不能胜任的职务上才停止。
本来他可以在低一级的岗位上尽情施展才华，结果到了高位，能力不匹配，从优秀到平庸。
对组织而言，这样的人多了，人浮于事，效率低下，平庸者对权力产生危机感，陷入「帕金森定律」的魔咒，挑选不如自己的人当下属，把对自己有威胁的人清除出去，导致机构越来越臃肿，越没有效率。
由此可见，这对员工和组织而言，都没有好处。
一些分析
现代层级组织制度，总是从下面的人员里来补充由晋升，辞职、退休带来的空缺，这种晋升被看作是向成功攀登的梯子。
既然是梯子，自然越爬越陡，越危险。
因为越高的职务，意味着要承担越大的责任。
然而，许多公司把薪酬和职务挂钩，在激励表现突出的员工时，只能通过晋升，让他得到更好的待遇，却经常忽略被晋升者有没有与新职务相匹配的能力。
一般而言，越高的职务，对协调统筹，管理团队的能力要求越高。「自己干得好」并不代表能带领「团队干得好」。
当然，我们会认为，优秀的人，自我学习和提升能力都很强，在新的岗位上，经过适应和学习，多半都能胜任。但问题是，适应和学习是需要时间成本和试错成本的，这期间发生的错误往往还得组织买单。
况且，从长远来看，无论一个人有多大的聪明才智，如何努力进取，一直晋升，总会到达那个自己干不了的天花板位置。
一点总结
因此，激励员工，应该用利益，而不是责任。也就说，把激励和晋升分开。
最常见的，是丰富晋升和激励手段。
建立相互独立的管理岗和技术岗晋升机制，让管理人员和技术人员分别走不同的晋升路线。技术好，不一定要提拔为管理者，在技术岗照样可以得到上升，薪酬福利不比同级别的管理者低。
然后，实行带宽薪酬体系。
拉大同等级的员工薪酬，同时，缩小不同等级员工间的薪酬差异，实现薪酬扁平化。即薪酬不和职务挂钩，只跟业绩有关。如果基层员工干得好，可以拿到比他高好几个等级员工的薪酬。相反，如果高层员工干得不好，有可能拿到组织里的最低工资。
再次，制定晋升规划。
给具有晋升潜力的员工学习和培训的机会。如果确实是可造之材，一定会脱颖而出。如果能力不足，可以提前识别，规避组织的试错风险。
对于我们个人而言，了解彼得原理，并不是暗示自己满足现状，不谋求晋升。而是提醒自己，要有危机意识，保持持续学习的习惯，不断学习新知识、新技能，让自己的工作能力得到持续提升，在职业生涯中，勇于迎接挑战，获得更好发展。
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