这几年，项目遍山野，满城尽是项目经理。特别是一个滥词——PMP的兴起，项目经理日甚火爆。
冷静下来，项目经理到底是啥？答案层出不穷，也时而在项目群上激起阵阵涟漪。项目经理虽说不上新生，但也远没有到形成所谓约定俗成规范的阶段。
刚毕业，应聘项目经理，倍儿有面子，爽！驰骋职场十数载，也应聘项目经理。
保罗•格雷斯（Paul Grace）的“在当今社会中，一切都是项目，一切也将成为项目。”给出了项目的普遍性，也将项目管理的重要性推向了神坛。
01. 项目经理更像只是一个TITLE
细数职场与项目有关的职衔：项目助理、项目专员、项目策划、项目工程师、助理项目经理、项目经理、项目管理师、高级项目经理、资深项目经理、项目总监……
许多工作一看即明，可唯独这个项目经理高深难辩。它可能是一个完整项目或产品的负责人。甚者，也可能被指代成某个产品研发部门的负责人，产品部经理（这个是更多被业外人士所误解的）。其实，项目经理于此时此刻，更像只是一个职位方向的TITLE——一个做项目的人；就像客服经理有的或许只是一个客服。具体的工作职责所在组织又常说不清。
总之，项目中找不到责任人的工作都归你了！说白了，组织需要你在项目上做啥你就做啥吧！所以，这也是为什么在一堆项目经理讨论做什么的时候总有唇枪舌战，而且，每个人心中总有一只坐井观天似的小青蛙。
客官们，洗洗睡吧！项目经理多是个TITLE，呵呵……
PMI给出了一个所谓的终极版的定义：“项目经理是由执行组织委派的，领导团队实现项目目标的个人。”
首先，他既不给团队成员发钱、也决定不了团队成员升迁（常见情况），还安排团队成员员工干活，自然是不被员工待见的。
其次，他时不时跟职能部门争资源、给职能部门添麻烦，这些部门经理们自然是烦项目经理的。
再者，老总们见到项目经理时，听到的总是一堆坏消息。不是进度拖期了、就是成本超支了，不是质量变坏了、就是客户不满了。在老总们眼里，项目经理是“从不带来好消息的人”。
总之，项目经理就是一个被组织上下所有人讨厌的人！
如果你喜欢一个人，就让他去当项目经理，因为项目可能会使他有业绩；如果你恨一个人，也让他去当项目经理，因为十有八九他会被失败的项目毁了。
02. 项目经理是做什么的?
项目经理是做什么的？有的奔走于技术、设计之间，推进进度。有的则是无时无刻都在与文档打着交道。实际上，这便是真实的项目经理的环境。有时候怪不得他们，因为这常常是组织架构缺陷导致的问题，属于事业环境因素。因而这也难怪讨论的时候总难以一致。
言归正传，项目经理常充当的角色是模糊的，这是因为组织的职位架构不一定如理想般齐备，很多时候项目经理需要懂技术、懂管理。有时候可能还要懂组织政治、懂客户体验，因为他要与所有干系人交流，以正确的传达项目概念和项目应该实现的业务。
如果组织具备条件，还是回归到项目经理本来的职能上，毕竟术业有专攻。我们只需要更好的将我们的表达和需求与他们沟通充分即可。
项目经理的本质工作在于对项目业务的实现。具体就是针对用户产生行为，对用户期望进行分析、研究并对项目的整个生命周期实施管控，以使项目在解决用户实际业务问题的同时，实现用户期望与组织盈利的平衡。
自然，这提出了对项目经理关于人文学科、自然科学等范畴的素质的要求。当然这比较虚，如何把握，如何平衡？诚然，以上是建立在对行业和项目交付物（产品）熟悉的基础上的。一个初出茅庐的职场新生，一般更多的是在执行性岗位上。比如进行简单的沟通协调以推进项目，按照测试细则实施测试等。
不管怎么样，我们都不能忘记项目经理的初衷，明白到底是做什么的，才能做出成功的项目——这很难！毕竟成功的项目只占所有项目的微乎其微的极小部分！
03. 人人都是项目经理
“一切都是项目”，自然，人人都是项目经理。好事者将项目经理职位的火爆归因于此职位的低准入门槛，因为人人都是嘛。但我个人认为，如此理解这句经常被误读的话，有失公允！
人人都是项目经理，但并不是人人都能做好“项目经理””。择其合适而从之，人人本是泛指，写简历是项目，找朋友结婚是项目，生孩子是项目，买房子是项目，装修房子是项目，研发手机也是项目……自然，人人都是项目经理也就可以理解了。
但正如上文所述，术业有专攻。一个培养孩子的项目经理（父母、老师）并不一定能肩负起的项目经理的职能。人人都是项目经理，却很少能管理好我们的“项目”，孕育出好结果。
04. 项目经理需要什么？
此话题甚是麻烦！这里讨论几个问题吧。
（1） 是否需要考个项目管理证书
很多项目经理都在考证书，PMP、IPMP 、CPMP ……还有各种行业内的项目管理认证。我经常被问到的一个问题就是“有必要考个项目管理证书吗？”
这个问题太难回答了，但是我常反问：“上大学有没有必要？”我并不鼓励所有人都去考证，除非你有现实的需求。当然，每个人都应用专业的方法做事，这至少可以让我们少走弯路、少犯错误。自然，每个项目经理都应学习专业的项目管理知识体系和方法。应该强调，作为项目经理，必须从现实角度考虑所有问题（下图），毕竟咱们这里有咱们的“特色”。
所以，我的主张是：一切偏离普遍公认之良好做法、企图走捷径的项目管理，都好比太监谈高潮；一切脱离实际之夸夸其谈、试图做理想化项目管理，都是耍流氓。
（2）项目经理的能力知识框架
近期的 PMI 研究通过 PMI 人才三角指出了项目经理根据《项目经理能力发展 (PMCD) 框架》需要具备的技能，作为个人或组织来管理项目经理的专业发展。PMCD从三个维度对项目经理的能力提出要求：项目管理知识、项目管理应用、个人能力。
有人将理想项目经理的能力知识模型细化成了下图：
不看不知道，一看吓一跳！如果真的具备这些知识和能力，这是什么人？——这不是传说中的“SuperＭan”吗？
说实话，做一个优秀的项目经理的确是太难了！
你需要懂项目的启动、规划、执行、监控、收尾如何管理；需要具备财务、质量、生产、市场、营销、信息技术知识；需要熟悉项目管理、运营管理、战略管理；需要有行业背景，了解市场信息、专业技术……这些也许还好办，只要静下心来好好学习就行了，毕竟还属于知识范畴，时间而已！
难的是，一个优秀的项目经理需要理解项目环境、懂得适应事业环境因素，需要有想象力，具备决策能力，更必须具有好的性格、态度和习惯……
最难的是，要有正确的价值观、人生观！
如果这些都具备了，这又是什么人？圣人——也许根本就不是人！
所以，要成为一个优秀的项目经理在中国大陆是胜于“蜀道”的！
理想归理想，回归现实！根据我二十年的总结，这里引用郑晓龙老师的说法：在这块土地上一个较为现实的“优秀”项目经理应该满足“十个一工程”，自己看吧……
（3）项目经理最重要的技能
常常有人问我，项目经理的什么技能是最重要的，我会毫不犹豫地回答“人际关系技能”。不会与人打交道的项目经理，会遇到很多麻烦。
一位大建筑集团的董事告诉我，他不得不把一位项目经理调到一个不必与人打交道的岗位。这位项目经理懂建筑，也知道如何做计划，但他常常惹人生气，使那位董事要花费很多时间去平息人们的情绪。
然而，人际关系技能在大多数组织都被低估了。我几乎没有见到因为项目经理不会制作甘特图而失败的项目，倒是常见很多项目因人际关系问题而陷入严重危机。
我同意丁荣贵教授的观点，作为技术背景出身的项目经理从技术专家到优秀项目管理者，需要六个转变：
由专注技术转向关注拥有技术的人。
由理性转向感性和理性相结合。
由追求完美转向追求满意。
由做自己感兴趣的事转向做自己该做的事。
由着眼于项目工作转向着眼于项目的商业价值。
由技术权威转向管理能手。
05. 项目管理者的本质是管理自己、影响他人
成为项目经理并不只是一次职位上的升迁，更是对你能力的检验——你是否具备领导跨部门、复杂工作的能力。你也已成为项目经理，但你不一定能管好项目。
“管理”是建立在合法的、有报酬的和强制性的权力基础上的，但是项目管理者更多的是建立在个人影响权和专家权以及模范作用的基础上。说白了，项目管理者最需要的是“说不清道不明”的领导力。
首先，领导者必然会有部下或追随者；
其次，领导者拥有影响追随者的能力；
再次，领导的目的是通过影响团队成员来达到项目的目标。
因此一个人可能既是项目经理也是领导者。但并不是所有的项目经理都能领导。合格的项目经理运用的是领导的方式，不合格的项目经理则是运用管理的方式。项目经理有能力管理的没有任何人，只有你自己。项目经理握有较虚的职权，只能通过自己的专家权力和影响力去影响别人。只有做到管理自己、影响别人，这才是合格的项目领导者。
可见，项目经理应该具备一些基本的能力或者准则，这个基本准则的核心就是：只有被领导者（项目团队成员）成功，领导者才能成功。
走上管理岗位通常有两条通道，一是有特殊的专业技术能力同时被委以管理的责任，二是在管理方面展现出了能力和魅力。在大陆，好像前者更多，此所谓“技而优则仕”。当然，也有二者兼备的人才，但微乎其微。
一个优秀的项目经理应遵从以下准则：
（1）提升你的团队
一个人一旦走上管理岗位，特别是项目经理岗位，其成功之举就不再是发展自己，而是发展别人。也就是说，项目经理行使领导职权的过程，在很大程度上是不断地发现别人、发展别人的过程。这个过程，就是项目团队提升的过程。
用韦尔奇的话“在你成为领导以前，成功只同自己的成长有关。当你成为领导以后，成功都同别人的成长有关。”拥有最好球员的球队并不总是赢得最终的胜利，但同等条件下，获胜的几率要高，作为项目经理，你应该去创造这个或者优于这个条件或者环境。这也就是说，作为一个项目经理，你不是让你变的如何强，而是让你的团队成员变得更强，变得更会协同。
（2）正直，赢取他人的信任
作为项目经理，首先你要正直，以坦诚精神、透明度和声望来建立别人对自己的信赖感。对某些人来说，成为项目经理意味着开始了自己的项目之旅。
当项目领导们表现出真诚、坦率，言出必行的时候，信任就出现了，事情就是这样简单。你的团队成员始终应当知道，自己的业绩表现如何，项目的业务将会进展怎样。作为项目领导者，你必须战胜自己的本能，不要试图掩盖或者粉饰那些糟糕的信息，否则，你可能损失自己团队的信任和能量。
（3） 懂得工作的乐趣
快乐的员工会提供相对高质量的服务。让你的项目团队成员体会到工作的乐趣，不要施加工作之外的压力，否则会让员工疲于应对不相干的事情。
（4）让团队成员拥有梦想
项目团队成员往往会有个人的愿景，有时它会跟项目愿景相冲突。否定或者排斥它们是大错特错的，应该去引导，帮助团队成员制定发展计划，尽量将两个愿景合二为一，牵引到项目的发展轨道，即使做不到，你也为公司或个人建立了一项资源，因为不管是现在还是未来，在职的还是离职的员工和我们的客户一样，都是我们的资源。至少应是你个人的资源，尽管这有些功利。
（5）学会分享工作的成绩
当你成为一名领导以后，有时不免会感到这样的冲动，你想说：“请看看我做出的成绩。”当你的团队表现出色时，你希望把功劳都归到自己头上。担任项目领导并不意味着给你授予了王冠，而是给你赋予了一项职责——使其他人身上最好的潜质发挥出来。为了实现这个目标，就必须让团队成员信赖你。共同分享工作的成绩。独乐乐，与人乐乐，孰乐？
要想获得团队成员的信赖，项目经理应以身作则。绝不能霸占团队成员的成绩，把别人的好主意窃为己有。应该有足够的自信和理智，不需要媚上欺下，团队的成功就是对自己的认可，或早或迟而已。
（6）善于倾听并敢于承认错误
作为项目经理，你需要维护自己的权威。但你更需要倾听团队成员的声音，汇集多家之言，俗话说“三个臭皮匠，顶个诸葛亮”。人无完人，项目经理不是圣人，犯错误也不足为奇，千万不要因为维护最不重要的面子而去掩盖错误，那会让你更愚蠢。
（7）正视相左的意见和建议
发现问题是解决问题的一半。我们每个人都喜欢正面的意见，对待负面的意见往往会有敌对的心理。但作为项目经理，应该善于倾听并正视这个问题，有些需要给予澄清和解释，有些就会成为正面的意见和建议。
最后，再重申一次，项目经理应该管理自己、影响他人。
06. 结语
项目经理只是TITLE，做好该做的事，其他都是浮云。
冰冻三尺非一日之寒。这个职位需要我们无所不涉猎、无所不懂，更需要正确的价值观、人生观，并无一步登天之说。现在“好”的项目经理都是野路子走出来的，摸爬滚打，无法复制。补充项目管理专业知识是必要的。项目经理的成功之路，听听我的课也许更有启发（绝无强加给你的意思，呵呵），让我们一起进步。
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