高速发展的公司，面临组织膨胀，有什么解药？

当一个组织面临快速地发展，那么它自然会变得人员膨胀、臃肿不堪，企业协作流程也会变得日益繁杂，一些看起来微小的行动也会变得异常迟钝。

其实任何的事物，只要它变大了，那就会失去了灵活性、机动性，组织、企业，在所难免同样会遵循这种情况。

我时常在思考，当一个企业处于高速发展与剧变时，企业的组织结构，要怎么样的调整才能适应着公司的发展？

什么是阿米巴经营？

阿米巴经营，是日本传奇人物稻盛和夫所创建的一种经营方式。

阿米巴经营是指，将组织分成小的阿米巴（部门），通过与市场直接联系、独立核算单位进行运营，每个阿米巴，都像一个小公司一样，有经营者，都有销售额、成本、利润，每个阿米巴（部门）都能自负盈亏，发挥每个部门的能动性。

这与常见的公司组织架构不一样的地方在于，常见公司组织架构，划分部门，不同部门实施不同的职能，共同协作为公司主营业务作出贡献。

在现实之中，各部门协同为公司的利益而付出，但大部分的企业部门之间在某些职责上模糊不清，更别说部门之间存在明确的契约关系，这就导致了部门的利益诉求也摸不清。

部门利益，因此更多建立在是“谁做得更多”这样一个思考维度，最终容易造成了部门之间的争斗、甩锅、互相推卸。

而在阿米巴经营中，部门被优化成了阿米巴个体，拥有独立核算制，要计算自己的成本、营收、利润，因而部门拥有自己的利益追求。迫于利益追求，部门之间形成了通力合作，共同以推动公司业务发展的目的。

举个现实点的例子，比如一家高速发展的公司，在原本只有几十人，企业做决策的成本很低，因为人少，任何事情都能通过总经理扁平化管理、发号司令，关键的决策只需要经过那么一个人，就能决定出来。

当这家公司发展到几百人的时候，原来的管理方式，会导致冗长的信息传递：一线发生的事情，经过二线、三线、四线，最终抵达总经理时，整个事情就变了个样。导致最终总经理作出的决策，是基于错误的信息下进行的，这显然这很难是一个正确的决策。

这时候，在阿米巴经营模式下，阿米巴部门面对一些事情，基于部门核算制，每个阿米巴部门都有自己的经营目的，立刻就能作出适当的决策，并且这个决策是符合部门自身利益的。

除非是战略级决策，否则根本没必要让总经理亲自做决定。

什么是蜂巢思维组织变革？

“蜂巢思维”出自著名的预测未来科技的《失控》一书，简单的说“蜂巢思维”就是“群体思维”。

因为蜜蜂的群体结构，在蜂巢之中每个个体各有分工，自发维系整个蜂巢，蜂巢就像是一个整体，汇集了每个个体的思维。

蜂巢思维，比喻人类的协作带来的群体的智慧。

蜂巢思维的思想，目前被广泛地应用在软件技术领域，像分布式、人工智能等很多技术点，都建立在蜂巢思维的思想之上。

那蜂巢思维，跟组织变革有什么关系？

小霖觉得，在阿米巴经营中，稻盛和夫把部门当作成“阿米巴”，确立独立核算制；而如果将蜂巢思维应用在经营管理，则可以——

把每一个组织里甚至组织外的人，都当作一个阿米巴。

这就回到蜂巢思维的本质：

蜂巢之中每个个体各有分工，自发维系整个蜂巢，蜂巢就像是一个整体，汇集了每个个体的思维。

在小霖看来，蜂巢思维组织架构中，不再强调内部部门的内控，而更强调外部的合作——与第三方公司、超级个体的合作，形成相互相存的生态系统。

这里的超级个体，指的是，具有极高能动性和创造力的个人工作者。

利用好外部的合作，利用蜂巢效应，能将公司主营业务，成杠杆式的发展放大。

举个例子，近年来，社会企业的分工越来越明显。我们想买个菜，10年前，我们要去到菜市场摊档，找一些夫妻店来购买；而5年前，我们可以在家附近的超级市场买到；而现在，我们也可以在大型的综合性商场、网上商城买到。

表面看来，这是一个组织膨胀的过程，从夫妻店，到大超市，到大商场。

但细心观察，会发现，这些大超市中，很多摊档，是承包出去的，这些大商场的中的大超市，也是承包出去的。

这看上去的组织膨胀过程，只是一种更加的明确社会分工发展，这里的夫妻二人，依旧存在。大商城、大超市，仅仅是技术升级驱动下管理提升后的自然产物。

在夫妻店时代，夫妻二人要做生意，需要直接跟政府、地产公司打交道；在大超市时代，夫妻二人，直接跟大超市打交道；在大商场时代，夫妻二人依旧跟超市打交道，繁杂的事情，都是大超市跟大商场直接处理就好。

这是一个阿米巴化、分工明细化的发展过程，而这必然是一个企业发展大趋势。
所以，看起来变大的东西，反而只是分工更加的明细化。

关键的是，这种趋势，正在让事物变得越来越好，人们的生活也更加越来越方便便捷。

原本一件看起来需要几百人、建立一定规模的公司才能搞定的事情，通过精细化的分工，仅仅几个人就能搞定，而且效果更好。

将组织粒度放小，连接、赋能，是蜂巢思维组织架构的重要原则。

2011年，3Q大战发生——奇虎360与腾讯双方的产品进行互掐，彼时的腾讯被人称为“狗日的腾讯”，以山寨抄袭各种竞争对手的互联网产品而著称。而在3Q大战后，腾讯实施开放平台战略，摇身一变从山寨抄袭各种产品，变成参与、投资、扶持各种竞争对手的产品，打造生态链系统。

这种战略上的变迁，就是一种从传统企业发展的“控制欲”思维，转变成“蜂巢思维”，做连接、做生态。腾讯也从400亿美元的市值膨胀到今天的5000亿美元市值。

从管理到赋能

在企业日常运作中，我们经常强调“管理”。因为，有人的存在，就有管理，需要管理来将人管起来，达到公司的业务目的。

而为了方便管理，就出现了“部门”，也出现了“自己人”。

小霖觉得，“自己人”，是一种黑社会帮派感。我们更应该培养的，是“合作”，而不是帮派感。

比方说，当第三方为公司做某项业务的时候，“自己人”会说，这个不是我们公司的人。

这更多的是我们的思维出于历史惯性而脱口而出的话。第三方服务，正因为不是我们公司的人，那更多能基于契约精神来进行合作。

这种契约关系，比内控的“帮派感”，反而来得更加靠谱。

在“蜂巢思维组织架构”下，一个部门，它可能不需要埋头苦干，它的定位，可以是一个“连接器”，把内部的各部门、外界的第三方企业、超级个体，用胶水连接在一起，搭建协同网络。

这不单是一种管理，更是一种利用胶水进行“赋能”。

赋能，是一条与“管理”彻底不一样的故事线，一个普通的员工，他不再是被管理的角色，而是被赋能的角色，被释放创造力，以个人成就感作为工作的驱动。

这就要求这是一群志同道合、有着共同的使命、愿景和价值观的人，走在一起，来发挥每个人最大的价值。

员工跟公司不应该是单纯的雇佣关系，我们可以认为，是员工使用了组织的公共服务，而不是公司雇佣了员工，这两者的根本关系应该发生很大的颠倒。

大公司之大，并不取决于人员数量的多少和组织的膨胀程度，而是在于其有限体量所能发挥出的“大”价值。

基于此，我们在衡量一个企业和组织，是否足够的大的时候，除了在乎员工人数之多，一个更重要的考量维度：一个组织，它所“连接”和“赋能”的人和事是否足够的多且高效。

万物互联，形成一张巨大的协作生态网络，这才是真正的大蜂巢、“大”公司。