提升领导力既可以帮助组织实现目标，也可以使员工获得足够的收入，成就感和归属感，是一件双赢的事情。那提升领导力的关键问题是什么呢？本书认为“我们怎样才能获得胜任领导角色所必需要的技能和思想？”是这个关键问题。本书也给到答案——通过领导者培养，可以获得胜任领导角色必要的技能和思想。同时，本书进一步从个人领导者培养延伸到了集体领导力的开发，使我们对领导力有了更全面和准确的认识。

一：领导者培养

领导者培养，提升个人领导力是指拓展一个人的能力，使其能够胜任领导角色和过程，能帮助组织成员明确目标，分工合作，承诺达成。

CCL(美国创新领导力中心)有一个关键假设，相信领导力能够通过后天学习，成长和改变来提升，而不认为领导力只来自于天生。

CCL认为领导者培养由两部分组成，包含有测评、挑战和支持的培养经历，和吸收转化经历的学习能力，两部分相互促进，相互影响。

1、培养经历包含三要素的原因

领导者培养的经历中需要包含三大要素(测评、挑战和支持)，主要有两个目的：第一，他们激励人们将其注意力和精力集中于学习、成长和挑战。第二，他们为学习提供第一手的资料信息、观察和互动，将引导培养者形成对世界更复杂更多角度的理解。

测评，挑战和支持三因素的具体意义：

(1)有测评的经历，可以让我们在培养经历中了解自己真实现状，懂得与目标的差距，获得缩小差距的线索，自主产生想要缩小差距的动力，从而提升学习能力，更好的将经历吸收成为自己的。

(2)有挑战的经历，可以强行远离自己成长的敌人——熟悉的舒适区，让自己被迫使用生疏，有难度的新技能和新角度来看待经历，如学习新技能澄清和协调自己与他人的冲突，通过寻求新的意义和理解来面对失落，失败和困惑。领导者培养可以把这些经历看做试验和实践的机会，发展出追求胜任的需求，从而产生动力，提升学习能力，融合新的技能。

(3)有支持的经历，在培养经历中获得他人的认可和资源支持，可以增强对学习能力和成长的自信，从而能积极的看待改变的价值，愿意将对学习到经历进行验证和理解，将经历中的技能转化为自己的能力。

2、需要吸收转化经历中的什么能力

领导者培养经历中有哪些是高效的，值得吸收转化的目标能力呢？本书介绍包括三种能力：领导自己，领导他人和领导组织。拥有这三种能力可以使个人更擅长担任领导角色，执行领导任务，明确目标，分工协作和达成目标。

(1)领导自己，是一个人形成了更有效管理自己的思想、情感、态度和行为的能力。

拥有自我管理的能力的领导者可以提升工作的主动性，与员工发展出一种积极和信任的关系，帮助员工以高效有意义的方式共同工作。

管理自我能力包括a.发现现状和目标冲突的自我觉察能力，b.平衡不同现状和目标需求冲突的能力，c.能用认识、参与、理解和反思等技巧学习新技能解决冲突的能力，d.拥有诚实正直，积极主动，乐观努力态度的领导价值观

(2)领导他人，是一个人如何在组织中与他人共事的社交能力。

在组织中与他人一起有效工作，建立有意义的联系的社交能力，是领导者的基本能力

社交能力包括：a.尊重、理解和重视不同类型人员的观点以建立和维持(不同于己)合作关系的能力，b.发展个人和团队及促进团队成员间融合关系的能力(协调差异性能力)，c.清晰表达信息、思想和观点及认真倾听理解他人所说、所想、所感受的沟通技能，d.通过诊断需求、提供反馈、教练鼓励、认可奖励等发展成员能力，促进高效工作的能力。

(3)领导组织，是一个人怎样促进组织工作完成的能力。

充当领导角色的个体拥有在组织系统中促进工作任务完成的技能和视角，并执行协调和整合不同个体团队等独立子系统的工作以达成共同目标和结果。

工作促进能力，包括a.设定目标，制定计划，监督进度，建立制度流程，解决问题和作出决策等日常管理技能，b.战略性思考，清楚组织追求的目标，设定重点，支持促进现状接近期望目标的行动能力，c.解决高难度问题时，重建对问题的思考方式，发现新可能，敢于冒险离开熟悉环境，创造性进行创新活动的实施，d.主动发起对变革的需求，实施影响他人参与变革，使新的工作方式制度化，对组织系统和实践作出重大创新能力。

3、如何促进领导者培养

领导者培养模式表明促进，提升领导力过程有三个主要策略

(1)创造大量丰富整合测评、挑战和支持的多样化发展经历

其中，正式设计的发展型经历最为重要，包括360度反馈，集中反馈型项目和教练关系，以及各种非正式设计自然发生的经历，如执行工作任务，建立发展性关系和经历挫折。上述每一种经历带来提升的强弱，取决于能否良好的结合测评、挑战和支持三个因素。

(2)促进人们从经验中学习的能力

学习能力在领导者培养中属于核心地位。通过含有测评的经历，获得真实的反馈，认识到何时需要新的行为、技能或态度，来履行承担责任。理解现有个人的优势与不足，确认自己学习方式偏好和策略，承诺参与到提供学习机会的活动中，测试新技能、新行为。通过教练导师、合作者的提供的挑战和支持，打破旧有的习惯，尝试新的学习途径，获得针对学习的测评和奖励，而不只是针对绩效的。

(3)将领导者培养与领导背景联系起来，将领导者培养流程加入社会文化，个人性格，种族，经历纳入考虑，会更有发展效果。

二、领导力集体开发

个人培养扩展到集体开发，领导力开发是指：一起工作的集体成员间互相影响，促成领导结果，即明确目标(自己知道，也知道别人知道)，分工合作和承诺达成(承诺集体目标优先个人目标)(Produce  Direction，alignment，Commitment，DAC)实现的能力。

该观点有别于传统认为领导力是领导者影响追随者迈向共同目标的单向过程，而是把领导力扩展到了集体成员互相影响，促成领导成果DAC达成的任意过程，均可以认为是进行领导力开发。

1、领导力扩展到集体开发的意义

领导力开发可以更广泛的对谁创造了领导成果DAC有更深的理解，局限的认为领导成果仅仅由领导者影响追随者个人创造，扩展到更全面的认为领导成果由整个集体互相影响创造。

扩展领导力观点之所以重要的原因：

首先，可以认识到领导力也可以来自于非上下级产生的DAC。不仅个人可以影响追随者实现DAC，同时，集体通过流程安排也能实现DAC，包括同级交流，互动新想法和共同实践，团队互助互相调整等。所有工作团队都可以创造DAC，但并非都是由领导者与追随者关系创造。

其次，可以发现领导力开发的本质是在集体上，而非领导者个人身上。该观点体现了自上而下的领导过程需要所有人的贡献。

相对于集体领导力，个人领导力可能更可视化，更有影响力——命令协调关系，表扬他人努力。但是其他人在回应命令，按照安排与他人协调关系，以及对表扬的积极回应方面的行动意愿也对有效创造管理成果(DAC)有同等的贡献。

2、领导力集体开发的是什么

领导力开发的目标是提高集体创造领导成果DAC的程度。领导力不只是领导者影响追随者迈向共同目标的单向过程，而是领导力集体成员互相影响，促成DAC达成的任意过程。

领导力开发的具体内容就这个互相影响的过程，也就是领导文化。领导文化包括集体的理念体系和领导实践。

理念体系是指个人持有对领导成果DAC由什么组成，怎么创造DAC的信念，通过集体中个体互相了解，互相影响，被广泛分享形成集体的信念。

领导实践是一种致力于创造领导成果DAC，个人行为或集体行为的模式。

领导文化差不多是集体创造DAC的方式和稳定模式。

3、怎样以领导文化为目标进行领导力开发

将领导力作为一种集体现象看待，对领导力开发有多种影响。

首先，开发目标调整为领导文化，而非个体领导者。领导文化是由有效参与到这些实践中的个人组成的，因此发展集体中个人主动性和技能是关键。

其次，需要对整个领导文化进行发展。领导力开发可以包括个人发展关系，团队发展，组织发展，集体行为的改变，以及组织系统和流程的变革，领导力开发成为一种集体参与的活动，需要对整体领导文化的测评。

领导力开发的具体方法包括：

(1)形成集体共同的领导理念。在团队内部，或者跨部门等群体间，提出“如何实现DAC”的思考模型。

(2)发展集体的领导实践。通过模拟和行动学习项目，实现为群体提供了一个一起试验新的领导实践方式的环境，运用教练促进团队间的互动鼓励，锻炼个体技能，促进主动性，将DAC的思考模型落地，形成稳定长期的集体意识。

(3)评估集体创造DAC的能力。如团队无法达到目标所需要的DAC，获得理想的长期结果，更需要检验团队的领导假设，评估集体创造DAC的能力，对结果反思，并尝试新的领导方式去解决困难。

总而言之，从领导者培养到领导力开发转变反映了一个看待领导力是什么，以及领导力开发的目标和方法的更广阔视角。

总结

首先，我们将领导者培养的定义为提升一个人有效承担领导角色和过程的能力。

其次，确认该能力是自我管理，社交技能和工作促进能力。

再有，提升方式是提供多样化的经历使培养发挥最大效果。挑战他们，支持他们，并提供信息自我判断做的如何。

同时，培养效果也取决于个体领导者从经验中学习的意愿和能力。

最后，领导者培养过程，如能综合各种经历，与领导者背景结合会更有效果。

但我们认识到，领导者培养和领导力开发并非同义词，领导力开发是组织设定目标，创建合作和承诺达成的能力的扩展，是一种领导文化的开发。领导者培养，要与领导者所在的企业文化相契合。领导力开发超越了领导个人的成果，还包括个人之间的关系发展，集体能力的发展，组织内各集体之间的关系发展，以及个人和集体所在的领导文化及系统的发展。需要最后强调的是，领导者培养，领导力开发是一个持续性的过程，永无止境。