项目团队的一个常见特点是临时性，一群人因为一件事，临时走到一起。有人的地方就有江湖，有合作地方就有冲突。面对冲突，项目经理该如何解决呢？正视冲突，选择策略；总结经验，未雨绸缪。
一、正视冲突
冲突貌似都是不好的，项目经理需要理解冲突的必然性和积极性。
1.1 理解冲突的必然性
在项目进行中，冲突发生有其必然性，主要体现在两方面：
- 冲突的来源
资源的稀缺性、进度优先级安排、个人工作风格的差异等导致冲突发生的必然。 - 项目团队的建设遵循塔克曼阶梯理论
团队建设通常包括5个阶段：（1）形成阶段；（2）磨合阶段；（3）规范阶段；（4）表现阶段；（5）遣散阶段。大部分团队都顺序进行，少数团队甚至会停滞在某个阶段，或更糟糕的是出现倒退，需要重新进行磨合。
1.2 理解冲突的积极性
冲突虽然对合作有破坏性，但也有其有益的一面，主要体现在以下4点。
- 促进磨合，增进了解： 俗话说不打不成交就是这个道理。
- 灵感源泉，创新动力：要反驳某人的建议，就要有理有据，就要提出更好的方案，这无形中促进了思考。
- 暴露问题，降低风险：有问题提前暴露，就有可能提前解决。这比拖到最后一个才暴露要好很多。
- 加速决策，改进管理：会议常见的问题，开会一团和气，散会后一堆意见；如能在会上暴露出冲突，会加速决策的真正形成。
二、冲突解决的五条路及案例
理解了冲突的必然性，也了解要辩证的看，那冲突发生时怎么办呢？下面介绍五种解决方案，并通过案例来说明。
2.1 冲突的五种解决方法
按照决策效率和体验两个角度，将解决方法划分为五种。
| 体验差 | 体验一般 | 体验好 | 体验 / 决策 |
|---|---|---|---|
| 强迫/命令 | 合作/解决 | 决策效率高 | |
| 妥协/协调 | 决策一般 | ||
| 撤退/回避 | 缓解/包容 | 决策差 |
- 强迫/命令：以强力要求一方必须接受，即牺牲该方的利益和观点。解决的效率高，但体验差，口服心不服。但在一些紧急时刻，效率压倒一切。
- 合作/解决：双方协商，均以积极的态度寻求一种能满足双方利益诉求的方案，实现双赢。这种方法效果最佳，双方对解决方案的执行效率高，但挑战也最大。
- 妥协/协调：冲突的双方各让一步，做出妥协；虽然不满意，但至少可以接受。
- 撤退/回避：搁置争议，将冲突延期。现实中，很多时间一长，冲突自己会消失，一是冲突双方会自行化解，二是冲突的前提条件不具备了。
- 缓解/包容：或求同存异，或者牺牲了自己利益，换来了表面上的和谐；问题部分或暂时解决，但不是长久之计。
2.2 案例：分桔子
有一个桔子，两个人争了半天都想要，怎么办？
- 吃饭时间到了，回来再说。 这是撤退、回避。
- 撸起袖子，亮出小龙虾后，直接拿走。 这是强迫。
- 一人一半，吃到总比没有强。 这是妥协。
- 咽了咽口水后，含泪告诉对方说，“你吃吧”。 这是包容、缓和。
- 主动询问对方为什么一定要这个桔子，得知其是希望用桔子皮泡水喝；而自己恰好是喜欢吃桔子。双方各取所需，都很满意。 这就是合作共赢。
你肯定会问怎么这么凑巧？！的确！寻求合作共赢，有四大挑战： - （1）需要有共赢的意识，
- （2）有善于倾听的能力，
- （3）需要解决问题的智慧，
- （4）需要一点运气。
三、积累势能
问题发生时，临时抱佛脚往往都不灵，如果能提前做一些积累会有利于冲突时的灵活应对。所以项目经理要积累冲突的掌控能力。
项目经理的权力来自于两个方面：
- 职位，包括组织的正式授权，奖惩权力。
- 自身，包括专家权威，威望。
职位的势能固然好，但简单粗暴，副作用也大；由于项目及项目经理的临时性，权力一般都是较有限；大部分组织的项目经理也没有实质的奖惩权。
权威、威望是项目经理最能也最该培养的势能，让自己成为项目管理的专家、需求的专家、沟通的专家，在同事中间建立起威望。
项目团队成员也是项目干系人之一。项目经理要主动了解每个成员的背景、诉求、性格等信息，在冲突发生时才能有的放矢。
