内容简介

聚焦答案模式核心内容：

1个理念:

培养一群善于解决问题的人，而不是自己去解决所有问题！

4个原则

员工的方法可以解决问题，哪怕是很笨的方法，也不要干预！

不为问题找责任，鼓励员工多谈哪个方法更有效！

一个方法走不通，引导员工找其他方法！

发现一个方法有效，那就把它教给你的下属；下属有好的方法，记得要学习！

7个步骤

创建舒服的工作环境，让员工有更好的积极性、创造性去解决问题。

帮员工把目标分解成一个个动作，让目标清晰有效。

调用你的资源，帮员工解决问题，达到目标。

赞美员工的某个行为，而不是泛泛赞美。

让员工对工作进度做自我评估，让员工找到完成剩余工作的办法。

引导员工“向前看”，少问“为什么”，多问“怎么办”。

作者简介

路易斯.卡夫曼

欧美知名的企业顾问、演讲家和企业培训师；美国家族企业研究会董事会成员；创办SOLT.E.A.M培训机构，兼任综合管理学会CEO，擅长家族企业、董事教练及国际企业战略管理咨询；现担任家族企业研究所的国际事务部主任。

会带人，你的工作才轻松

变化和进步是两回事。聚焦答案更关注朝着目标前进，而非变化本身。为了更好的达成组织的目标，我们既要充当领导者的角色又要充当教练的角色。

Chapter 1要带队伍啦，你准备好了吗

别再给员工讲道理了，没人听！

传统管理模式都是从问题着手，调查问题由来，分析问题原因，清除这些原因。这种方式不适用于处理人与人之间的问题。问题出在哪？哪里不够好？问题导向的管理者只会挖掘问题背后的原因和责任人，过于专注挖掘问题背后的原因而忽略了解决方案。在一轮轮的讨论中出现了新的问题，这让整个问题看起来无法解决。

聚焦答案模式内在的常识逻辑：

如果东西没有坏，就不要修补它，多做有效的事情。

如果一个方法没用，不要继续，尝试其他方法。

如果发现一个方法有效，把它教给别人或从别人身上学习它。

你希望自己带的人是什么样，你带的人就是什么样

聚焦答案模式中，只有当问题能够提供寻找解决方案的线索时，我们才会聚焦这个问题。聚焦答案型管理者会问：“虽然有这个问题，但是哪种做法才是有效的？”聚焦答案模式提出有效的问题，筛选出有效的答案，当你提出有效的聚焦答案问题时，每个人都可以发现帮助我们解决问题的资源。解决方案属于未来，而问题属于过去。聚焦答案模式把注意力导向建构可能的解决方案，它不专注与过去的问题，而是聚焦于期望的结果“下周你期望取得什么结果？”

Chapter 2如何听，员工才会说；如何说，员工才会听

带人的第一技能：会听

不要让自己的先入之见扭曲别人传递的信息，真心的倾听，而不是只听自己想听的内容。真正的智慧就是在倾听的时候仿佛自己对此一无所知。在倾听中找到问题的解决之道，在倾听时，你会比讲话时得到更多信息。

如何说，员工才会听；如何下命令，员工才会行动

事实只是我们以为的事实，从来都不是唯一的事实。地图不等于领土，我们活在领土上但只能通过地图来了解领土。语言是人们绘制领土的主要方式。

抓住谈话要点

1.运用宽松语言“如果……你觉得怎么样”/*别觉得自己是领导就总命令式的语气说话，大家是为了共同理想在工作，不是为了你，这种语气会引起逆反情绪*/

2.谈论有效的部分，而不是问题所在。/*这样才能使双方广抒己见而非互相推卸职责*/

3.分析问题解决的原因。分析争吵的原因后，可能会得出是某人的过错，但如果分析如何停止争吵的，那么你会得到更有用的信息，这样的信息有可能帮你停止争吵。

4.提出构建解决方案的问题。这样的问题有助于员工反思自己的行为，引导谈话走向解决方案。/*更多好处略*/

5.不断提问“还有什么吗”，鼓励员工提供更多细节。

6.不要问“为什么”，讨论这个问题容易演变成讨论谁是导致问题的罪魁祸首，忘掉为什么，多问怎么办。比起为什么你没……不如问下次你要如何……

/*出现问题时，问当事人愿意做什么事情来改善当前的情况*/

Chapter 3走对7步，迅速把庸才变干将

创建舒服的工作环境，让员工有更好的积极性、创造性去解决问题

交际的目标是与你的同事建立最佳的工作关系，让他们觉得你对他们感兴趣，无论从做人还是工作的角度你都重视他们的价值。你可以通过握手、打招呼、对别人感兴趣的事表达兴趣、记住并提醒人们过去的事情并表达你对此的重视等开始交际。

通过交际创造有合作气氛的工作环境

在积极的工作环境中每个人都会觉得愉快

和同事建立良好的工作关系，他们会给你犯错的空间

做出艰难的决策后，大家更容易共同承担后果

创建强大工作关系

1.建立一个积极且相互尊重的工作关系。

2.关注他们的思考和说话方式，适应他们的语言。

3.分析情况时，快速，清晰，简明。

4.诚实的向员工和同事作出承诺。

5.演变优于巨变。

调节员工的情绪，让员工从积极的角度看问题，找到合理的解决办法

多用肯定组合的语言。遇到问题考虑问题发生的情境，如公司进入新领域要花时间精力了解情况再决策。了解员工所处的情境和工作环境，情境问题告诉你的同事你更关注的不是他的问题而是他这个人，表达了欣赏与尊重，有助于建立强大的关系。

帮员工把目标分解成一个个动作，让目标清晰有效

制定目标的基本原则

1.公司目标是第一位的

2.尊重员工目标

什么样的目标是有效的

1.目标必须现实、可行

2.具体的目标要能用可见的行为描述

3.从小目标开始，努力实现大目标

/*你要更努力，这种目标就和做人要感恩这类鸡汤一样，看似很有道理，对行为毫无指导作用，空洞到爆。只有模糊的目标，却没有实现目标的行为，把更努力换成每天看N页书这种行为描述可好？*/

调用你的资源，帮员工解决问题，达到目标

问题导向基于这样的假设：问题的出现是因为员工的缺陷和资源的不足。聚焦答案模式则认为当问题出现时，相关的各方暂时无法找到和使用相关资源。聚焦答案的管理者就是要帮助他们找到自己的工具或资源，并且给他们新的工具帮助他们解决问题。

帮员工侦查资源

1.问题的例外情况

当问题没出现时，你的做法有什么不同？

问题没这么大时，你的做法有什么不同？

上次成功的时候，你做了什么不同的事？

在类似的项目中，什么是很有效的方法？

虽然项目停滞了，但那些方面进展不错？

2.从其他情境中发掘可用资源

3.善用人力资源

4.巧用标准管理技术

5.从问题中发现资源

搜寻资源的技巧

1.一直保有资源意识。关注员工的行为，多关注做得好的地方。

2.反复进行资源审计。记录曾使用的资源，分享你们学到的。

3.培养一种健康的资源强迫症。管理者最有效的工作就是发现资源和员工工作中的例外情况。

赞美员工的某个行为，而不是泛泛赞美

赞美让人感觉很好，进而使人在正在做的事上表现更好。一般性赞美在发现资源后，资源隐藏的地方提供了赞美的机会。（见帮员工侦查资源），大量应用一般性的赞美能使大家合作的更好。功能性赞美用于加强你认为员工做得好的事，希望员工再接再厉。“谢谢你昨天熬夜帮那位项目出问题的同事，没你的帮助，他……”

赞美的好处

员工注意到你在关注他们做的好的事

不断促生相互信任和合作的气氛，增加改变的可能性和意愿

赞美员工的资源，使他们转向可能的解决方案而不是一直关注问题

对员工有效行为的认可促使员工做更多有效的事

赞美员工的重要忠告

1.赞美必须是真实的、可信的、诚恳的

2.赞美必须符合情境，基于事实

3.切勿夸张

让员工对工作进度做自我评估，让员工找到完成剩余工作的办法

通过询问改变员工的非黑即白思考方式

什么时候情况比现在好一些？那时候有什么不同？那时候你有什么不同的做法？这类问题的答案会体现出一些差异，提供一些关于积极的差异的有效信息。

不同情况下的评量方式

让员工给现在的状况从0~10打分，打分后询问目前的分值出现的原因，是因为和之前有什么不同吗？然后询问能做的最小的前进的事情是什么？需要做什么不同的事情能达到更高的分值？员工会自己发现自己应该做什么。你没有发号施令，对方的回答本身就说出了要改善的事情的情况以及他们需要做的事情，于是你不是在牵引他们，而是从后面轻轻地推动，使他们朝着理想的方向前进。这就是领导力。

使用评量句的步骤

1.准备，请允许我提一个问题

2.给出一个范围，0代表X，10代表X

3.问，你现在在哪里

4.接受对方给出的数字，给出赞美

5.问，要达到这样的程度你已经做了哪些不一样的事

6.不要反驳对方的回答，重复对方的话，强调这些改变

7.问，还有什么吗？引出对方更多的细节

8.拓宽问题，问如果我们问你同事这个问题，他们会怎么回答我？

9.问，你要迈出的最小的前进步伐会是什么？

运用评量问句的诀窍

1.对员工的回答作出积极回应

2.先问数字背后的原因

3.评级的数字是一个象征

4.让其他同事参与进来（上文8）

5.避免沉迷于最终目标（循序渐进）

/*3.数字包含的内容比数字本身更重要，意义对所有人都不一样，起驱动的作用。4.帮员工看到他提出的方案如何影响了周围相关的人，这样他的答案就不会禁锢在一个人思维里*/

员工给出不在标尺的数字怎么办

如-10，问他情况这么糟糕，你是怎么坚持的呢？假设：改变是可能的，小的进步很重要，在前进的一步里，不是每件事都要变化。

引导员工“向前看”，少问“为什么”，多问“怎么办”

多提一些让员工向前看的问题

你希望看到什么发生?

你如何知道它们已经发生了？

当你朝着目标前进时，最早的迹象是？

奇迹问题（略）

Chapter 4带人要懂得掌控全局

要分清“问题”和“限制”

限制被定义为你无法改变的事情—没有解决方案，包括过去发生的事、法律的禁止和宏观经济形式等。面对限制，你能做也唯一要做的就是承认并且接受限制的存在，你无法改变限制。当有解决方案时，这件事就是一个问题。

如何对员工的行为进行干预

1.区分问题和限制

2.接受限制

3.关注限制的结果

4.接受限制会迎来新的可能

每天花10分钟帮助从未主动找你求助的员工

没有向你求助的员工是不会投入地解决相关问题的。在不承担义务的关系中，你没有得到授权去干预这个问题。

路人的不同类型

路人通常被分为两类：一类路人说自己没有问题，但是别人觉得他们有问题；还有一类路人认为自己有问题，但是认为自己不需要帮助。

对路人的干预

1.不要强制提供你的帮助

2.表示你的欣赏

3.提供额外的信息

4.找到一个可以被接受的其他问题

干预的目标

帮助你的员工，给他们机会提出需要帮助。如果他们接受，他们就承担了责任，这一只是有效行为的核心，也会促使合作的开始。如果他们不接受，那么至少你已经尽力在改变你们的关系的质量。

婉拒你办不到的事，锻炼员工自己解决问题的能力

他们希望得到帮助，但是完全不清楚自己可以做什么。

寻求者的不同类型

1.推卸责任的寻求者

2.目标模糊不清的寻求者

3.目标过多的寻求者

4.自我否定的寻求者

对寻求者的干预策略

1.有时间，但你还是坚持找解决方案，这很好。（积极的支持）

2.你自己能做哪些不一样的事情？

3.那些事情仍然进行得很顺利，让你还想改善现在的局面？（关注进展顺利的事情）

4.让我们一起让事情变得更具体。（让问题更具体，并且排列优先顺序）

5.在哪些情况下问题不再让你烦扰，或者烦扰少了一些，那时候你做了什么不一样的事？（寻找例外情况）

干预要点

1.积极支持员工的寻求。表达对他们努力的赞赏是很好的，我必须赞扬你坚毅的努力，你愿不愿意寻找一种让你的努力更有效的方法呢？

2.让员工承担改变的责任。员工推卸责任，可以问他如果别人不提供相应帮助，你自己能处理哪些工作？告诉他们，他们可以自己承担责任。

3.提问“尽管有问题，哪些事情仍然进行得不错”“哪些是你希望继续保持的？写下一天中你希望继续看到的事情。”（继续问题之所以管用，因为它可以让员工关注问题之外哪些仍然进行得顺利的事情，否则人们为什么还希望这些事情继续发生呢？其次，这个技巧帮助员工转向解决方案的方向）

4.让问题变得具体，确定优先顺序

5.寻找问题的另外情况

和员工合作，找到解决方法

出于咨询关系的员工就像走在开满售卖解决方案的店铺街上的客人，他们要购买的是能帮助他们解决问题的工具，有时候他们已经有了工具，但是没有使用手册。要建议他们使用能找到的最好的工具，并给他们正确的使用手册，之后他们自己就能解决问题。

对购买者的干预

1.分析之前寻找解决方案的尝试。“你尝试过什么办法，但是没有效果？”

2.找出所有小的成功的先兆。“你尝试过哪些事情有一定的效果？”购买者常常中断他们的尝试，因为没有立即看到效果。

3.最好用提问的方式给出建议。“你觉得……会不会有帮助”

/*对于没有想你求助的人提供帮助是没有用的，也是不尊重对方的，对方会觉得你认为他没有解决问题的能力*/

对共同关注专家的干预

1.支持员工做更多有效的事

2.发现员工的优势

3.鼓励员工利用每个可利用的资源

4.称赞员工做得有效的事情

5.帮助员工实现“自助”

Chapter 5实战解读：给你一个新团队，你能怎么管

第一次会议：接受员工的“抱怨”，初步引领其走向解决方法

第二次会议：引领员工找到问题解决方法

第三次会议：鼓励员工更好地利用资源解决问题

Chapter 6带人过程中常见的问题

巧妙带人比费尽心血更重要

确定清晰、明确、可达成的短期、中期、长期目标，并确保这些目标与公司的整体目标相协调。

确定目标时要让员工参与，员工参与的越多，就会有更多的的主人翁意识，主动性越强，达到的结果就越好。

作为管理者，确保你做任何事都遵循聚焦答案模式的4个原则。

寻找问题的例外情况是通往解决的大门。

选择资源驱动而不是目标驱动。

鼓励你的员工尽可能的共享各自的资源。

尽情享受团队的成果，赞扬每一个人成员的贡献。

不要吝惜自己对别人的赞扬。

不要不好意思提出批评。

做决定时不要犹豫，让每个人都参与到你决定的结果中来。

要把庸才变干将，上司先要做个干将

正确对待自我怀疑

偶尔有寂寞的感觉是很正常的，有人甚至认为这种寂寞是这样的工作带来的最痛苦的感觉。高处不胜寒。你可能觉得很寂寞，但其实你不是一个人在战斗，你并不是一个唯一拥有这样想法的人，无论有时你觉得多么难以承受，但经历自我怀疑与恐惧，被必须独自做出的困难决定所淹没，这都是正常的。你可以试试以下办法。

想想过去怀疑自己的时刻，采取了什么有效的措施？提醒自己拥有哪些资源，自己是如何运作这些资源达到今天的成就的？将这些想法尽可能详尽的记录下来，下次怀疑自己的时候，读读这些记录，它们是你情绪被阴霾笼罩的情况下写的，会帮助你更快的恢复过来。

放手让员工去做

经历“真空恐惧”的人通常会忙于各种无关紧要的事，来证明自己很重要。不要紧张，其实感觉自己有点多余没什么错，如果你的员工都能把事情做的很好，那么结论很简单，你就是一个优秀的管理者，你应该由衷的称赞自己和员工。也许以下正是你管理工作的核心。

1.如果你的员工在有效工作，你的工作就是要鼓励他们，来帮助他们更多更有效的工作。

2.如果你的员工做得很好，你就要规划未来，做长远打算。

避免同时扮演两种角色（领导/教练）

1.戴两顶帽子是不可避免的

2.说清楚你在戴哪顶帽子

3.接受有限的一点重叠

4.建设性的谈论灰色地带，让员工知道处于什么位置

最先培养哪种员工

1.一个完美团队包括明星员工，一般员工和表现较差的员工。

2.需要对明星员工进行培训，避免他们过度表现从而影响团队整体。

3.对那些表现较差的员工给与稍微多一点的培训可以提升团队的平均速度。

4.不能以一般员工的表现作为团队的标准。

5.遇到长期表现不佳的员工时，必须站在有利公司的角度做出选择。

6.成功在于差异的融合。

员工不按要求做事时怎么办

1.问自己，你怎么知道你是对的？什么是对的？你确定他们收到你想要表达的信息了吗？你怎么知道的？你有让他们重复一下你想告诉他们的事吗？

2.如果他们不按照你说的做，那么他们是怎么做的？他们的做法有帮助吗？

3.赞美你的员工对公司做出的贡献，以及独立做出贡献的这种行为。

4.询问员工是否需要你用不同的表达方式表达你的要求，并且就如何进行表达寻求他们的意见。

5.当他们觉得你要求他们做的事和他们认为应该做的事不同的时候，向他们寻求帮助。

/*知道你是对的事一回事，让别人同意这一点是另一回事，而让他们做出改变又是另一回事*/

员工不接受批评怎么办

1.避免三个词：总是、伤害、不是很专业。

2.批评的力量在于你如何进行批评，提供信息的方式比内容更重要。

3.批评的目标是让工作以更好的方式完成。在进行评价的时候也提供一些可能的替换方式，这样也就让你的批评更具建设性。

4.批评只针对他的行为，不要针对个人。

5.使用三明治技巧，先表扬，谈后批评，最后以赞美结尾。

/*这招《关键对话》说了，被老手识破会觉得你不坦诚*/

克服难缠的员工的抵触情绪

问自己，他们做了什么让我觉得他们难以应付？他们通过他们难以应付的行为想要告诉我什么？如何改变？不同的解释会给你一个机会，让你做出改变。当你改变了你的解释，并且因此改变了你对别人的行为，那么他们很可能会对你做出改变，过去那种自我延续性的、产生无用行为的消极解释构成的恶性循环也因此终止。

努力发现不喜欢的员工的优点

你可能会问自己他们没有按照你的要求做，那么他们到底做了什么？他们所做的事情中哪些是好的，即便并不是你要求的？问问他们，他们觉得哪些事情是对公司有益的事情但是现在做不了的，你怎么帮助他们做这些事情？当你领导团队而不被大家跟随时，停下来邀请大家反馈。当他们想要你的位置，你给他们让路，然后荀彧他们走到你前面，一路上给予他们支持，帮助他们找到实现目标的方法。这样，你就变成了一个“从背后领导的领导者”。

何时应该解雇员工

1.对你要解雇的人表示尊重，对所有人都是有益的：被解雇的人、解雇人的人、剩余的员工。

2.信息透明和清晰可以让解雇过程对每个人来说都变得容易一些。

3.如何解雇员工比何时解雇员工重要。

如何应对满眼都是问题的上司

假想你有一个奴隶工作并善于发现和分享担忧的上司。接受他的忧虑，因为这是他对于事实的解读。想你的上司表示你十分欣赏那他对组织的忠诚，即使伴随着忧虑。询问进步的最微小的信号。

如何应对沉默的上司

给他几个可能的选择，并且确保你提供给他每个选择的背景，让他可以从中选择。你可以加进自己的建议，标明你认为的最好的选择。如果他一直沉默，而你也做了所有能做的事情，那么建议你寻求自保。将所有可能的选择以及相关的背景信息写成备忘录发给你的上司，让他做决定，在备忘录里要表达你对公司可能面临的后果的担忧。

不做危机的观察者

1.放松，每次危机都是一个机会。

2.陷入危机，再去揣测危机是如何产生的就毫无意义了。

3.用放松和优雅的方式处理危机。

4.回想之前经历的危机，当时做的有帮助的事是什么？

5.寻找建设性的方式去应对危机，然后采取行动。

团队作战：如何解决冲突

1.要认可冲突相关各方不同的观点。最好开头就告诉他们，大家的观点都是对的，没必要讨论谁对谁错，因为各方都有自己的事实。

2.寻找并重新建立共同的立足嗲按。大家是为了公司利益，这是大家共有的立足点。

3.问他们例外的情况，冲突不是一直存在的。

4.耐心听他们的互相指责，然后把他们的话转译为他们怀着良好的目的，但是不能有效的把自己的话说清楚。

5.确保大家都认同公司是最后的赢家，各方都在为此做贡献并从中受益，也成为赢家。